1. Introducere Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza in contexturi culturale nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.

Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat individuale cat si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale si a cresterii rolului informatiilor, lucru reflectat si in cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu caracter international.

In prezent, conceptiile si instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida in faptul ca intreprinderile din Japonia si Statele Unite se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata. In continuarea referatului, vom incerca o trecere in revista a caracteristicilor generale ale managementului si culturii nipone.

MANAGEMENTUL JAPONEZ

DATE GENERALE DESPRE JAPONIA

Suprafata totala: 377.835 km2 q6l19lk
Populatie: 125.506.492
Densitate absoluta: 332,15 loc/km2
PNB: 5,11 trilioane USD
PNB/locuitor: 40715 USD
Indicele inflatiei: 0,1%
Indicele somajului: 2,9%
Export: 427,3 mld USD
Import: 292,5 mld. USD
Balanta comerciala: 134,8 mld. USD excedent
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelica au determinat o cercetare asidua a evolutiilor nipone in incercarea de a descoperi cauzele si factorii ce le-au generat , una din principalele concluzii ale studiilor si observatiilor analistilor economici fiind aceea ca managementul japonez are un rol determinant in realizarea performantelor. De aici reiese importanta si necesitatea cunoasterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez, a surprinderii asemanarilor si deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat in alte tari dezvoltate.

2. Caracteristici generale ale managementului si culturii japoneze

Un element specific, care se afla la baza comportamentului si managementului japonez, este asa-numitul „amae” -; starea specifica de dependenta si intrajutorare care exista intre componentii oricarei organizatii. Relatiile interpersonale presupun un anume atasament emotional, astfel incat persoana dependenta are un comportament specific, evitand sa isi asume responsabilitati individuale in intreprinderea de actiuni proprii, asteptand ca seful de care depinde sa aiba initiativa si sa-l protejeze. Amae prezinta o importanta vitala pentru psihicul si stabilitatea emotionala a japonezilor, el impregnand intreaga structura sociala, devenind o dominanta a mentalitatii si comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este asa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, in organizatiile japoneze, prioritate are cadrul situational, si nu atributele personale ale membrilor sai. In confruntarile unui nipon cu alta persoana, acesta are in vedere, de regula, grupul caruia ii apartine oponentul si nu cine este respectivul individ. Se promoveaza deci grupul, apartenenta la grup si relatiile in cadrul grupului din care face parte.
In stransa legatura cu amae se manifesta pe verticala oricarei organizatii o alta relatie interpersonala specifica culturii japoneze, si anume „oyabun -; kobun” (oya -; tata, ko -; copii). In esenta, prin oyabun -; kobun se desemneaza relatiile care se constituie in procesul muncii intre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situata mai sus in ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai multi kobuni pe care ii trateaza in mod egal, fara discriminare intre ei. Un oyabun poate avea mai muti kobuni, dar un kobun este afiliat intotdeauna la un singur oyabun. Orice organizatie japoneza este un ansamblu de asemenea relatii ce-i confera o pronuntata coeziune.
In vederea instaurarii unor asemenea relatii, sunt stabilite reguli de conduita corespunzatoare, alaturi de care o contributie importanta o are realizarea unei game largi de actiuni de petrecere a timpului liber in comun. Rezultanta acestor actiuni o reprezinta primatul absolut al autoritatii, manifestarea unui mare respect fata de superiori, precum si larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munca afectuos, cald, preocupate de promovarea si protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor in Japonia este larga proliferare a „grupuletelor” si „clicilor”, in cadrul lor, cum sunt denumite in japoneza „habatsu”. Rezultanta a specificitatilor de mentalitate si comportament nipone, grupuletele sunt componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor intreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi universitati, legaturi de casatorie si munca in comun in cadrul aceluiasi colectiv. Grupuletele protejeaza interesele membrilor si asigura, totodata, un sistem de contacte si echilibre in cadrul fiecarui sistem.

3. Elemente economico-sociale specifice contextului national nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei releva un complex sistem de management ce functioneaza la nivel national, care combina elementele decizionale si organizatorice formale si informale, a caror rezultanta o reprezinta elaborarea strategiei economice nipone si coordonarea principalilor factori implicati in implementarea sa. Caracteristica dominanta a activitatii lor o constituie cooperarea intensa si pe scara larga dintre guvern si cercurile economice japoneze.
Organismele guvernamentale se implica puternic in dirijarea si desfasurarea activitatilor intreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritatile nationale privind industriile, produsele si tehnologiile de importanta strategica pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmarit in ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se actioneaza concomitent atat pentru ajutorarea si stimularea financiara a sectoarelor prioritare, cat si pentru protejarea industriilor si corporatiilor care se confrunta cu probleme dificile. Principalele modalitati de actiune sunt:
ü formarea de carteluri pentru obtinerea de produse complexe la preturi competitive pe piata externa;
ü reducerea capacitatilor de productie excedentare prin stimulente financiare si de alta natura;
ü diminuarea surplusului de forta de munca din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale in transferarea sa in companiile aflate in expansiune;
ü selectia firmelor necesare sa supravietuiasca datorita importantei lor pentru economia nipona;
ü finantarea unor activitati de cercetare-dezvoltare;
ü acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
ü furnizarea de capital pentru noile investitii;
ü finantarea programelor de pregatire si reprofilare a muncitorilor.

4. Trasaturi definitorii pentru managementul intreprinderilor japoneze

Economia nipona are structura duala, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistand cu un mare numar de intreprinderi mici.
In prezent, exista sase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa si Dai Schi Kongya.
Majoritatea intreprinderilor nipone sunt insa mici. Alcatuite, potrivit legislatiei nipone, din mai putin de 100 salariati, intreprinderile mici si mijlocii reprezinta circa 98% din totalul intreprinderilor japoneze.

A. Viziunea specifica asupra organizatiei

Specifica firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au doua familii: una acasa, cea clasica, cealalta fiind colectivitatea in care se integreaza in cadrul firmei. Ambele prezinta o importanta esentiala pentru ei, formand un univers echilibrat, in care li se deruleaza viata.

Salariatii firmei nipone prezinta trei „obsesii” majore:
- grupismul si munca in echipa;
- preocuparea intensa pentru actualizarea si amplificarea informatiilor si abilitatilor impuse de activitatile economice ale firmei;
- acceptarea ambiguitatii si haosului asociate obtinerii de performante economice.
La baza activitatii firmelor nipone se afla frecvent asa-numitul „anshinkan” -; asigurarea sigurantei si protectiei clientilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentreaza asupra calitatii, pretului, livrarii si service-ului, pentru a atrage si pastra clientii nu numai pretul si calitatea produselor si serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizatiilor nord-americane si vest-europene), dar si livrarea produsului si service-ul la utilizator, dupa cumparare.
Totodata, se constata o „erodare a practicilor nipone specifice” in contextul confruntarii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie sa le solutioneze. Printre problemele de esenta se numara:
· pregatirea pentru globalizarea accelerata a activitatilor economice;
· amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” -; specialisti si functionari;
· cresterea calitatii muncii in conditiile unui echilibru superior a relatiei familie/firma.

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezinta o structura complexa (fabrici si uzine, banca si compania generala comerciala). Elementele specifice pe planul managementului poseda indeosebi banca si compania generala.
Banca indeplineste, in primul rand, functia clasica de asigurare a principalelor resurse financiare pentru functionarea si dezvoltarea respectivului grup industrial. In plus, realizeaza -; situatie mai rar intalnita in alte tari -; si o functie integrativa prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaza. Astfel, intreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapida extindere, fac imprumuturi masive al caror procent fata de capitalul lor total se ridica la niveluri superioare mediei uzantelor din tarile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite sa accepte supervizarea personalului bancar, adesea din randul lor numindu-se directorul general, pierzandu-si astfel autonomia.
Compania comerciala generala prezinta, pe langa functiile comerciale clasice, un important rol inovator si de impulsionare a dezvoltarii grupului industrial. Principalele actiuni ale companiilor comerciale generale sunt:
Ø efectueaza cercetari de marketing si distribuiri ale produselor grupului, in schimbul unui comision;
Ø initiaza dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramuri industriale noi;
Ø organizeaza societati mixte atat in Japonia cat si in alte tari;
Ø furnizeaza credite furnizorilor si clientilor grupului, in special intreprinderilor mici;
Ø cumpara actiuni la banca pentru furnizorii si clientii intreprinderii in vederea strangerii relatiilor cu acestia.
Intre banca, uzine, fabrici si compania comerciala generala exista puternice legaturi economice si de management, ceea ce confera acestor mari monopoluri o forta economica impresionanta, demonstrata si de evolutia spectaculoasa a economiei nipone in ultimele decenii.

C. Adoptarea deciziilor prin consens

Modalitatea specifica nipona de exercitare a managementului o reprezinta fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens, ce poarta denumirea specifica de „ringisei”.
Fazele adoptarii deciziilor prin consens:
1. formularea propunerii decizionale;
2. vehicularea si dezbaterea propunerii decizionale;
3. aprobarea deciziei;
4. implementarea deciziei.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: o gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competentei decizionale intre un numar mare de manageri si de numeroase interventii informationale si decizionale; o frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt insa in mod automat acceptate; o imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand, nu rareori, rolul decisiv; o rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea consensului necesar adoptarii deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, in ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare si axarea pe continuitate in conditiile evitarii incertitudinii, prezinta si doua avantaje majore, si anume, un grad inalt de implicare in conducere, din partea personalului, si se accelereaza procesul de aplicare a deciziei.

D. Modalitati specifice de comunicare inter si intra-grupuri din intreprindere

Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebeste substantial de cea uzitata in cadrul intreprinderilor nord-americane sau europene. O prima diferenta se refera la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicarii. Japonezii tin foarte mult la respectarea traditiilor in procesele de comunicare.
Comunicarea in cadrul grupului primar, alcatuit din persoane ce lucreaza impreuna in cadrul aceluiasi compartiment, se deosebeste radical de comunicarea dintre reprezentantii mai multor grupuri primare.
Specifica comunicarii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informala care predomina sedintele prin care aceasta se realizeaza. Durata acestora este indelungata, atmosfera familiara, intima, diferentele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaza, derulandu-se un proces de participare democratica.

Comunicarea la nivelul reprezentantilor de grupuri primare are un pronuntat caracter formal, desfasurandu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minutiozitate si respectat strict. In ceea ce priveste continutul procesului de comunicare, fiecare participant prezinta informatiile si punctul de vedere al grupului pe care-l reprezinta. Asupra pregatirii desfasurarii sedintelor de acest tip, o influenta puternica o au asa-numitele „eminente cenusii”, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui paienjenis de relatii personale si influente informale, isi impun punctul de vedere, dirijand din umbra derularea si finalizarea proceselor de comunicare.
Concluzionand, putem spune ca imbinarea puternica a aspectelor formale si informale in procesele comunicarii, diferentiate in functie de participanti si obiective, le confera apreciabile particularitati, mai dificil de inteles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, dupa cum demonstreaza practica.

E. Particularitati ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nipone sunt functionale, pe divizii si matriceale.
Vehicularea informatiilor este mai putin rezultatul functionarii retelei organizatorice formale si mai mult al relatiilor personale dintre componentii intreprinderii.
Configuratia structurii organizatorice a societatii comerciale nipone este influentata de plasarea cadrelor de conducere si specialistilor in cadrul sau, in mare masura in functie de varsta acestora.
In cadrul piramidei organizationale, rolul decisiv il au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informatie „impinge” in sus spre esalonul superior. Echilibrarea acestor doua tendinte contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experienta nipona demonstreaza ca sistemul de management este eficient atunci cand conducerea medie este competenta, acoperind „prapastia” dintre conducerea superioara si cea inferioara.
Managementul de varf, reprezentat de comitetul de directori, presedinte si adjunctii sai, isi concentreaza eforturile in trei directii principale:
1. initierea si dirijarea schimbarilor radicale in conducerea intreprinderii;
2. solutionarea situatiilor de criza cu care compania este confruntata;
3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme si din guvern -; actiune realizata prin contacte periodice, cu frecventa ridicata, cu caracter formal si informal.

F. Angajarea pe viata a salariatilor

Una din cele mai cunoscute si comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe viata a salariatilor, ce isi are originea in traditia familiala de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totusi procentul salariatilor japonezi care beneficiaza de o angajare pe viata in intreprindere variaza intre 25-40%.
Personalul intreprinderilor nipone se divide in 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe viata; semipermanent sau recruti experimentali; muncitori temporari. Angajatii permanenti reprezinta elita companiei.
Avantajele angajarii pe viata a salariatilor, in conditiile mentalitatii si culturii specifice nipone, sunt:
- intrucat forta de munca costa mult, managementul intreprinderii acorda o atentie deosebita formarii ei pe termen lung si utilizarii la maximum a timpului de lucru;
- deoarece se stie ca se va beneficia de aportul angajatilor pana la sfarsitul vietii lor active, se aloca sume mari pentru pregatirea lor;
- cunoscand durata utilizarii salariatilor este usor de stabilit si armonizat curba salariilor de care acestia beneficiaza;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariatilor, a unei stari de armonie si de cooperare in cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe viata al salariatilor sunt:
- rigiditatea si inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
- costuri ridicate cu forta de munca, mai ales in perioadele de recesiune economica;
- insuficienta stimulare pentru perfectionare si dezvoltare a salariatilor;
- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitatilor intreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiva a acestora.

G. Modalitati de evaluare a personalului

In companiile japoneze se utilizeaza concomitent atat evaluarile de tip informal, cat si formal.
Evaluarea informala se efectueaza pe baza de experienta si intuitie de catre sefii ierarhici, fiind rezultatul observatiilor si constatarilor cotidiene.
Evaluarea formala este realizata de doua ori pe an, in perioadele anterioare acordarii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experienta, personalitatea, capacitatea de a mentine bune relatii cu altii, performante obtinute.

H. Sistemul de salarizare bazat pe pregatire si vechime

In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa mici, criteriul determinant in motivarea personalului este vechimea -; in functie de numarul de ani lucrati in compania respectiva, reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariului, incadrarea pe functii si promovarile.
Pe langa salari, angajatii companiei japoneze beneficiaza de suplimentari sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezinta ca marime cam 2-3 salarii lunare si se acorda de doua ori pe an); sporuri pentru munca grea, munca periculoasa si ore suplimentare; suplimentari la salarii in functie de situatia familiala; imprumuturi cu dobanda redusa acordate salariatilor, precum si bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecarui manager, pe care acesta il utilizeaza pentru a imbunatati activitatea in sectorul pe care il conduce, dupa cum crede de cuviinta.

Modalitatile de salarizare utilizate in intreprinderile nipone prezinta un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitatii si rezultatelor deosebite obtinute de salariati. Intr-o anumita masura, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competitiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv si in promovarea unor relatii de grup mai armonioase.

I. Pregatirea personalului prin rotatia posturilor

Caracteristica intreprinderilor japoneze este preocuparea intensa pentru pregatirea personalului. Se porneste de la premisa ca produse de calitate superioara nu pot fi obtinute decat cu oameni de calitate ridicata. Insa, spre deosebire de companiile din tarile europene sau nord americane, pregatirea personalului nipon nu e orientata spre specializare.
Modalitatea principala de pregatire a personalului o reprezinta rotatia posturilor, care prezinta, de regula, o ciclicitate anuala.
Avantajele utilizarii metodei rotatiei posturilor sunt multiple: cunoasterea aprofundata de catre personal a intreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie in cadrul companiei, descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate afinitati, sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la introducerea de noi tehnologii si echipamente.
Exemplu de evolutie tipica a unui economist intr-o intreprindere nipona:
- vanzari -; 2 ani;
- aprovizionare -; 3 ani;
- expert -; 1,5 ani;
- contabilitate in M. Britanie -; 2 ani;
- finante -; 3 ani, etc.

J. Abordari manageriale in conditii de criza

Principalele aspecte ale abordarii manageriale nipone pentru iesirea din criza, concretizate in masive reorganizari, se pot sintetiza in cateva puncte, astfel:
· diminuarea numarului de subdiviziuni organizatorice;
· descentralizarea sistemului managerial;
· reconceperea partiala a prioritatilor managerilor;
· modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale;
· tratarea functionarilor, specialistilor si managerilor in functie de productivitatea proprie si aportul la obtinerea valorii adaugate de catre firma.
Efectele scontate prin aceste abordari manageriale sunt multiple, intre care evidentiem: accelerarea procesului decizional in conditiile diminuarii birocratizarii, pentru a face fata ritmului tot mai accelerat de derulare a activitatilor economice; amplificarea profitului si a eficientei, utilizarii capitalului pe baza reducerii costurilor si cresterii aportului efectiv al functionarilor, managerilor si specialistilor; imbunatatirea comunicatiilor interne si evitarea eforturilor si actiunilor paralele intre departamente si celelalte compartimente ale firmei.

K. Kaizen continuu

Kaizenul sau perfectionarea de tip nipon este sensibil de cea realizata in tarile europene sau americane, termenul desemnand perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viata (la serviciu, acasa, in societate) merita sa fie constant imbunatatit.
Kaizen este o abordare multifunctionala. Ea semnifica, in primul rand, o strategie axata asupra perfectionarii continue de o maniera participativa a tuturor activitatilor firmei. Concomitent, kaizen reprezinta o practica manageriala curenta, potrivit careia nu trebuie sa treaca nici macar o zi fara ca o imbunatatire cat de mica sa nu se fi produs in organizatie. De asemenea, kaizen constituie o trasatura definitorie a mentalitatii japoneze, de foarte mult timp.
Managementul nipon prezinta doua componente majore. Prima o constituie intretinerea manageriala a firmei, in sensul directionarii activitatilor si sarcinilor curente de natura tehnica, manageriala si de operationalizare a standardelor privind desfasurarea proceselor de munca. A doua componenta o constituie perfectionarea manageriala ce se refera la acele procese prin care se imbunatatesc standardele de munca.
Dupa recesiunea economica din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizen-ul, se afla intr-o perioada de modificari ce afecteaza insasi unele din componentele si caracteristicile sale traditionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numarul de salariati, au trecut la salarizarea predominant in functie de contributie, modifica modalitatea de evaluare si promovare, pensionarea se efectueaza la o varsta mai mica si se amplifica folosirea muncitorilor angajati temporar. Toate aceste modificari de esenta ale strategiei manageriale traditionale japoneze „vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiva decat cea dinaintea recesiunii din 1991” .
In concluzie, kaizen-ul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in firmele din alte tari prin: implicarea fiecarui salariat; cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul organizatiei; se exercita permanent; reprezinta mai mult decat o abordare manageriala este o stare de spirit, o caracteristica a culturii firmei.