l3g9gj



Obiective de performanta:
Dupa studierea acestui capitol, veti fi in masura:
• sa explicati un model de structurare a colectarii informatiilor necesare pentru pregatirea negocierii comerciale
• sa descrieti un model al documentatiei cumparatorului
• sa explicati aspectele importante ale pregatirii strategice a negocierii comerciale
• sa definiti etapele desfasurarii negocierii propriu- zise
• sa explicati modul cum se desfasoara etapa strategica (de vanzare) a negocierii comerciale
• sa explicati modul cum se desfasoara etapa tactica a negocierii comerciale

Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se indeparteaza de modelul general al negocierii, aspectele studiate anterior ramanand relevante si pentru acest domeniu de activitate. Vom face, totusi, o trecere in revista a fazei de pregatire si a celei a negocierii propriu- zise, cu scopul de a pune in evidenta anumite specificitati si instrumente particulare de lucru.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
De ce este importanta planificarea negocierii comerciale?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmatoarele avantaje principale:
• permite intelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins nepregatit atunci cand astfel de divergente vor apare in cursul discutiilor cu partenerul;
• ofera posibilitatea coordonarii contributiilor tuturor membrilor, in cazul in care tratativele sunt purtate de o echipa de negociere;
• faciliteaza analiza etapelor parcurse si eventualele modificari ale directiei de actiune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe;
• sunt puse in evidenta costurile si valorile concesiilor.


12.1 Colectarea si analiza informatiilor comerciale.

Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate.

12.1.1 Structurarea colectarii informatiilor

Pregatirea negocierii se bazeaza pe o ampla activitate de culegere a informatiilor. Un model de structurare a acestor informatii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relatiei.

Produsul -; Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul trebuie sa cunoasca bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: pret, calitatea), tehnic (ex.: specificatie, tehnologie), juridic (norme si uzante comerciale interne si internationale).
Mediul extern -; Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de ceea ce se intampla in jur. Negocierea comerciala este supusa in primul rand constrangerilor pietei, conjuncturii interne sau internationale, comportamentului partenerilor economici: clienti, furnizori, concurenti. Aceste aspecte formeaza mediul apropia t al organizatiei.
Dincolo de aspectele imediate ale pietei se manifesta actiunea altor factori care, pentru nevoi de analiza, se pot grupa in factori sociali, tehnologici, economici sau politici
(STEP). Acestia constituie mediul indepartat al organizatiei. Orice intreprindere trebuie sa monitorizeze mediul in care actioneaza pentru a discerne oportunitatile sau amenintarile din viitor.
Cadrul particular -; Intelegerea structurii si tendintelor mediului extern, in primul rand a pietei, trebuie completata prin cunoasterea directiilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere. Cateva dintre aspectele relevante sunt: situatia comerciala proprie si a partenerului, evolutia relatiilor reciproce si perspectivele lor, relatiile cu alti parteneri economici, cotele de piata, politicile de marketing, de productie, de investitii, situatia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului.
Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere, intervenite in activitatea partenerului cu furnizorii, clientii, investitorii si alti parteneri externi ai acestuia.
Antecedentele relatiei -; Daca partile la negociere s-au mai intalnit, inseamna ca detin o experienta comuna a conlucrarii care constituie o premisa buna pentru anticiparea atitudinii adecvate in viitoarea negociere. In cazul in care asemenea contacte n- au mai existat intre cele doua organizatii, cunoasterea modului in care partenerul abordeaza de regula negocierile poate fi realizata pe baza informatiilor obtinute de la parteneri comuni sau orice alte terte persoane care pot da relatii asupra acestor aspecte. Negociatorul va intalni nu numai un reprezentant al unei organizatii dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoasca aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv pozitia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocuparile din timpul liber etc.
Multe dintre informatiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui continutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic
(specificatii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piata, documentatiile de pret, oferte sau comenzi de la alti parteneri, clauzele contractuale), al concurentilor (analize comparative), al bonitatii si solvabilitatii partenerului etc.

12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentatia cumparatorului

Un instrument util pentru negociator este documentatie referitoare la partener, care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii.
Vom prezenta un model al documentatie cumparatorului, intocmita de un furnizor -; o fabrica de zahar - pentru un client -; o fabrica de ciocolata. Capitolele acestei documentatii pot fi (Lindstone, 1991):
• introducere

• analiza potentialului comercial
• analiza mediului extern
• analiza comparativa
• concluzii -; analiza SWOT

Introducerea

Introducerea cuprinde informatii de baza despre cumparator, care ii descriu activitatea si comportamentul de cumparare, fara a intra in detalii. Elementele cheie
(rubricile) sunt urmatoarele:
1. numele si adresa clientului;
2. persoanele de contact, indicand functia si responsabilitatile importante (ex.:
Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vanzari, responsabil cu activitatea curenta);
3. activitatea principala (ex.: producator de ciocolata si bomboane de ciocolata);
4. descrierea comerciala. La acest punct sunt co nsemnati factori care influenteaza comportamentul de cumparare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumparare, caracterizarea calitatii relatiei reciproce. Obiectivele si strategiile cumparatorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de rentabilitate), de marketing (ex.: cresterea vanzarilor cu un anumit nivel sau o anumita cota de piata), de productie (ex.: pastrarea calitatii traditionale).
Cunoasterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumparare. Acestea ar putea fi: criteriile sau consideratiile pe care clientul pune accent atunci cand cumpara (ex. : fabrica de ciocolata este interesata nu numai de pret dar si de alte aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului in care s au derulat contractele anterioare), mentionarea persoanelor care decid sau influenteaza cumpararea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea generala fata de vanzator (ex.: in general pozitiva dar poate negocia agresiv punctele prioritare; agreeaza idea de a fi sprijiniti cand au dificultati etc.).
5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt conditiile de vanzare practicate
in celelalte contracte incheiate cu acel cumparator (cantitatea, pretul, termenul de livrare, conditiile de plata etc).
6. principalii concurenti. Sunt mentionati atat cei mai importanti concurenti directi cat si cei indirecti (de pilda cei care ofera produse substituibile). In masura in care exista date disponibile despre vanzarile acestora (cantitati, calitate, preturi etc.), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine, generala, a concurentei.

Analiza potentialului comercial:

In cea de- a doua sectiune a documentatiei sunt relevate perspectivele dezvoltarii relatiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe trei ani). Pot fi prezentate evolutia achizitiilor totale ale partenerului pentru un produs
(cantitatile de zahar achizitionate intr-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu achizitiile aceluiasi produs de la vanzatorul respectiv (zaharul cumparat in fiecare an de la fabrica de zahar).

Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de- al doilea de
8% pe an; trendul este crescator in ambele situatii dar ponderea cumpararilor de la fabrica de zahar este sub potential.

Analiza mediului economic:

Cea de-a treia sectiune reprezinta o analiza STEP, evidentiind factorii care afecteaza sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relatia lor comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu:
• sociali: demografici (ex: cresterea populatiei, putandu-se presupune ca va fi mai mare numarul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbari ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea modalitatilor in care produsele sunt disponibile pe piata (dezvoltarea canalelor de distributie)
• tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.
• economici: inflatia, rata de schimb a monedei nationale, cresterea salariilor, costul energiei etc.
• politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc.
Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurarii analizei si nu este esentiala acuratetea plasarii acestora. Importanta este doar identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor.

Analiza comparativa

Sectiunea a patra analizeaza modul in care produsul oferit satisface nevoile cumparatorului, prin comparatie cu concurenta. Desi analiza este efectuata de vanzator, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumparatorului si sa judece ca si cum acesta ar fi cel care cantareste avantajele si dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare.
Vor trebui identificate in primul rand elementele cheie de negociere (pret, cantitate, conditii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda cumparatorul fiecaruia dintre ele. In acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinzand doua- trei niveluri, de pilda: “esential” (pretul), “important” (termenul de livrare) si “de mica importanta”. vanzatorului si ale principalilor concurenti, sub forma unui clasament, in care performanta fiecarui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru “satisface cel mai bine nevoile clientului”, 2 pentru “satisfactie mai redusa pentru client”, 3 pentru “nu satisface cerintele clientilor”).

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Examinati tabelul 1, care reprezinta o analiza comparativa pentru produsul zahar.
Extrageti cateva implicatii.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------





Pentru elementele identificate se va realiza o comparatie intre performantele

Concurent
1
Concurent
2
Concurent
3
Elemente Importanta Fabrica de zahar
Pret A 2 1 2 1
Calitate A 1 1 1 1
Termenul de plata
B 2 1 2 2
Conditii livrare
A 1 2 2 2 unde:
A -; atribut esential
B -; atribut important
1 -; satisface cel mai bine nevoile clientului
2 -; satisfactie mai redusa

Datele din tabel ofera largi posibilitati de interpretare si de extragere a unor implicatii cu valoare practica. In ceea ce priveste pretul, concluzia este ca exista concurenti care ofera conditii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite comparatiile cu acestia in cursul discutiilor cu partenerul. Dar, de regula, cumparatorul aduce in discutie ofertele de pret ale altor furnizori si, pentru aceasta eventualitate, trebuie pregatite argumentele de contracarare a obiectiilor previzibile.
Calitatea este similara la toti furnizorii; de aceea mici modificari, cum ar fi ambalarea zaharului doar in saci noi, evitandu-se sacii refolosibili, ar fi suficienta pentru a-i oferi clientului satisfactia dorita. Termenul de plata este cel uzual, practicat de cei mai multi furnizori de zahar; totusi o discutie mai ampla pe aceasta tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Conditiile de livrare sunt foarte bune si de aceea in cursul discutiilor va fi scos in evidenta acest aspect, facandu-se comparatii cu concurenta.

Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaza pe capacitatea de evaluare obiectiva a realitatii: orice supraevaluare a pozitiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii gresite. Astfel negociatorul risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista in realitate sau sa piarda din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluarile se fac din perspectiva cumparatorului.

Analiza SWOT

Finalul diagnosticului este in fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidentierii oportunitatilor, amenintarilor, tariilor si slabiciunilor. Acest tip de analiza se numeste si analiza SWOT (acronimul de la denumirea in engleza a celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).


12.2 Pregatirea strategica a negocierii comerciale

Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte:
• stabilirea obiectivelor
• pregatirea concesiilor

• pregatirea pozitiilor de negociere

• deciderea unei orientari strategice a negocierii

12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. In acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, in acelasi timp, isi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina.
Tintele de atins se proiecteaza in functie de presiunile venite din doua directii: pe de o parte ele trebuie sa se incadreze in strategia generala de marketing si de vanzari a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia in considerare si sa raspunda nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informatiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia

12.2.2 Pregatirea concesiilor

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregatirea mai in detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schita mai intai concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre solutia comuna.
O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui care o primeste. Din acest motiv, negociatorul identifica:
• o valoare a concesiei (pentru cel care o primeste)
• un cost (pentru cel care o ofera).
Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea parea ca sunt unul si acelasi lucru. Negociatorul fabricii de zahar va face prin urmare doua estimari: (1) cat il costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmari sa faca concesii cu un co st mai mic pentru sine si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va incerca sa aiba pregatite concesii cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorita complementaritatii intereselor, bazat pe prioritatile diferite ale negociatorilor.

------------------------------------------------------------------------------------------------------- ACTIVITATE
Sa presupunem ca fabrica de zahar reduce pretul de vanzare cu 500 lei/kg. Puneti in evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o “pierdere” pentru vanzator egala cu un “castig” pentru cumparator. Egalitatea aritmetica nu este relevanta insa, deoarece partile au perspective diferite asupra aceleiasi realitati, mai precis au interese diferite, complementare.
Sa presupunem ca fabrica de zahar depoziteaza zaharul intr-un siloz, care trebuie golit si curatat inainte de inceperea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahar (in septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparatii curente. In acest caz il intereseaza sa vanda o cantitate cat mai mare. Costul concesiei este mai redus, atata timp cat obtine o crestere a cantitatii, ce ii permite sa -si realizeze obiectivul de a elibera silozul cat mai rapid posibil.

Sa presupunem, de asemenea, ca pe piata ciocolatei concurenta prin pret este acerba.
Pretul mai mic obtinut la materia prima (zahar), care are o pondere insemnata in costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumparator.

In negocierea comerciala, negociatorii isi stabilesc cel mai adesea ca obiectiv un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de pret au un impact direct asupra realizarii obiectivului: o reducere a pretului ar trebui compensata printr- o majorare a cantitatii si invers. Vanzatorii isi pregatesc de regula o scara a reducerilor de pret in functie de cantitatea cumparata dar, in practica, pot sa dea dovada de mai multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hartiei. Astfel, in loc sa solicite cresterea cantitatii, ca urmare a unei concesii de pret, negociatorul poate gasi o alta valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata mai rapida, sprijin pentru patrunderea pe o piata noua).

12.2.3 Pregatirea pozitiilor de negociere

In negocierea comerciala, pregatirea pozitiilor de negociere este un punct important, tinand cont de importanta lor in ansamblul configurarii procesului.
O pozitie importanta este limita minima pana la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere.
In principiu, depasirea acestuia il determina sa nu mai fie interesat de incheierea unui acord, deoarece acesta nu i- ar mai oferi nici un avantaj.
Dificultatea poate sa apara daca in cursul discutiilor este depasit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfacator. Este posibil ca negociatorul sa nu reactioneze negativ (rupand tratativele), deoarece acorda atentie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura.
In alte situatii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabileasca (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depasite in nici o conditie (ex: pretul de contract nu poate depasi un anumit nivel, chiar daca negociatorul ar aprecia ca s- au obtinut alte avantaje in compensare).
Pozitia declarata initial (PDI) are un rol strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului. In general, este respectata regula de a fi mai mare decat obiectivul real al ne gociatorului dar, in ceea ce priveste nivelul efectiv apar doua conditionari contradictorii:
• necesitatea existentei unui spatiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel incat sa permita o zona destul de larga pentru miscarile ulterioare ale partilor. Daca nivelul
PDI este prea scazut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe concesii (obtinand altele in schimb).
• necesitatea mentinerii credibilitatii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere care definesc “ceea ce este normal”, va afecta increderea dintre parteneri si va imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele “normalului” pot fi nivelurile practicate de concurenta (ex: pretul pietei) sau chiar rezultatul la care se ajunge in final, mult mai mic decat punctul de pornire. In aceasta privinta intervin si influentele culturale: in anumite tari oferta initiala este mult exagerata fata de nivelul efectiv la care se face vanzarea.

12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale

Negocierea comerciala conduce in cea mai mare parte a cazurilor la desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse in joc intre parteneri. Aceasta insa nu exclude componenta integrativa de introducere in discutie a unor valori noi de repartizat, care insa, la randul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al partilor.
In centrul atentiei stau pozitiile de negociere; in special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va contine valoarea finala la care se va ajunge in final.
Conditia pentru ca acordul sa se poata incheia este ca punctul de ruptura al vanzatorului sa fie mai mic decat punctul de ruptura al cumparatorului:

PR vanzator < PR cumparator

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Sa presupunem ca cei doi negociatori se intalnesc pentru prima oara, asa cum este cazul cu vanzarea masinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a ramas in discutie doar pretul. Vanzatorul nu va cobori sub limita de 150 milioane de lei (PRV).
Cumparatorul este dispus sa accepte cel mult (PRC): a) 200 milioane de lei, b) 120 milioane de lei,
Pentru care dintre cele doua situatii, negocierea va fi un esec? Care este domeniul in care se va plasa pretul final, in cazul ajungerii la un acord?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
In cazul b) nu este indeplinita conditia pentru ajungerea la un acord.
Ne asteptam ca pretul final (punctul de acord PA) sa se gaseasca in intervalul determinat de punctele de ruptura ale partilor:
150 milioane lei < PA < 200 milioane lei

Cu cat vanzatorul obtine un pret de acord (P) mai mare decat punctul sau de ruptura (PR) cu atat va fi mai satisfacut de rezultatul negocierii. Diferenta dintre aceste valori: pretul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeste surplusul vanzatorului (SV). Obiectivul imediat al vanzatorului este sa maximizeze aceasta valoare.

Surplusul vanzatorului (SV) = PA (pretul final) -; PRvanzator
Obiectiv vanzator= max SV

Surplusul cumparatorului (SC) se defineste ca diferenta intre punctul sau de ruptura si pretul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea acestuia, adica obtinerea unui pret care sa fie cat mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate.

Surplusul cumparatorului (SC) = PR cumparator -; PA (pretul final)
Obiectiv cumparator = max SC

In fapt partile isi vor repartiza diferenta dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 -; 150 milioane lei), asa cum apare in figura 1.





50 mil surplus surplus cumparator vanzator

Repartizare surplus


0

150 mil 170 mil 200 mil Pret vanzare

Figura 1 -; Reapartizarea surplusurilor intre vanzator si cumparator

Punctul de ruptura al partenerului constituie o informa tie extrem de importanta, pe care acesta o protejeaza cu grija.

------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Ce influenta ar avea pentru negociator cunoasterea punctului de ruptura al partenerului?
------------------------------------------------------------------------------------------------------- -
Cunoscand de la inceput pana unde este dispus sa mearga cumparatorul, vanzatorul ar putea sa aiba aspiratii mai mari (sau uneori mai mici) decat are in realitate.
Acelasi lucru este valabil si pentru cumparator. Sa presupunem o situatie diferita de cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al cumparatorului este de 350 milioane de lei. Daca vanzatorul ar cunoaste cat este dispus celalalt sa plateasca pe masina (care a corespuns pretentiilor sale, dupa ce a testat-o), atunci aspiratiile sale ar fi mult mai mari decat in situatia cand crede ca celalalt nu va plati decat 200 milioane lei.

Strategiile principa le ale negociatorilor sunt urmatoarele:
• descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de ruptura. Pentru aceasta negociatorii isi concentreaza eforturile pentru a afla cat mai multe despre “cazul” partenerului: nevoile, motivatiile, alternativele sale
(BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu cat va cunoaste mai multe lucruri cu atat va avea o sansa in plus sa- si maximizeze surplusul sau. Invers cu cat adversarul cunoaste mai putine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu atat situatia lui este mai fragila.
• influentarea perceptiilor partenerului. Partenerul are o anumita perceptie asupra realitatii. De pilda cumparatorul masinii, platind o suma inferioara limitei maxime de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei perceptii in urma discutiilor) ca a facut o afacere buna, cu atat mai buna cu cat

• introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina insa lupta de pozitii cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce in discutie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai putin importante pentr u sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poata intelege prioritatile reciproce.


12.3 Desfasurarea negocierii comerciale

Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu- zise le vom prezenta intr- o forma simplificata, reducandu- le la doar doua -; strategica si tactica.

12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu -zise

Etapa strategica (de vanzare) reprezinta prima parte a negocierii comerciale propriu- zis e, in care partile fac schimb de informatii si isi ajusteaza pozitiile de negociere, reducand diferenta care ii separa. Are o intindere considerabila in economia procesului de negociere.
Negocierea comerciala este tipic pozitionala. Ea debuteaza prin aparitia unor diferente intre pozitiile partilor, ca urmare a declaratiilor initiale (diferenta initiala).
Dat fiind dominatia produsului, un spatiu larg este rezervat prezentarii acestuia si raspunsului la obiectiile ridicate de cumparator in legatura cu prod usul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vanzare, care este dominant in aceasta etapa a negocierii.
De asemenea, apar propuneri noi si se sustin aceste propuneri, apar cedari de o parte si de alta, ca o acomodare a pozitiilor initiale si apropiere treptata intre parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecaruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca pe rand rolul de vanzator, care “vinde” o informatie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de pozitie.
Se definesc noi diferente intre pozitiile de negociere, din ce in ce mai mici, tinzand spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de “real” poate fi acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung in jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel in comparatie cu diferentele dintre pozitiile mai exagerate de la
inceput.
Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin ajustarea reciproca (“reale”) sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care partile vo r ajunge ulterior.
Etapa tactica, in esenta, determina acoperirea “diferentelor reale”, rezultate in urma acomodarii pozitiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazeaza aproape exclusiv pe tehnicile de vanzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii.
Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum isi calculeaza fiecare parte deplasarea de pe pozitiile pe care au ajuns anterior.

diferenta este mai mare. La fel se intampla si in cazul vanzatorului, pentru nivelul de pret ce depaseste 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt nu cunoaste punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va incerca sa influenteze perceptiile acestuia, incercand sa-l convinga ca afacerea este foarte buna, la nivelul de pret propus la un moment dat.

12.3.2 Aspectele ale etapei strategice in negocierea comerciala

Un aspect cheie in etapa strategica este formularea pozitiilor initiale, actiune care este de regula bine pregatita inainte de inceperea negocierii. Asa cum am vazut este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune in joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a
incheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun inceput prea mic, comparativ cu posibilitatile reale de castig.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVITATE
Explicati cum influenteaza PDI desfasurarea si rezultatele negocierii comerciale.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pozitiile declarate initial au o influenta considerabila asupra desfasurarii negocierii si asupra rezultatelor acesteia, determinand:
• stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala in cazul unor pozitii initiale exagerate.
• nivelul de aspiratie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiratii mai inalte obtine de regula rezultate mai bune. In primul rand aceasta se explica prin faptul ca isi majoreaza surplusul. In al doilea rand, nivelul pozitiei declarate initial face sa intre in actiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.

Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproportionate primelor informatii primite, ceea ce are efect (negat iv) asupra deciziilor adoptate.
Astfel daca vanzatorul va cere 400 milioane de lei pentru masina (nivel foarte inalt), acesta va influenta modul in care cumparatorul va percepe zona de acord si ii va afecta propria aspiratie. Speranta cumparatorului de a obtine un pret in jur de 170 milioane de lei probabil va fi considerata de el insusi ca fiind nerealista si este posibil sa o reconsidere in sensul cresterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a exagera sau a fi nerealist, avand posibilitatea de a prezenta justificari pertinente, sa formuleze oferte sau cereri suficient de ambitioase pentru a obtine rezultate bune.

Influenta pozitiilor declarate initial este mai mare in situatiile in care negociatorul nu este pregatit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiratiilor sale si “ancoreaza” negocierea. In negocierea care ii pune fata in fata producatorul de zahar si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, in conditiile unei pregatiri atente si complexe a tratativelor. In plus, partile intretin relatii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piarda increderea partenerului prin formularea unor pozitii justificabile, dar la un nivel maxim fata de conditiile pietei sau afacerii specifice.
Nu intotdeauna negociatorii abordeaza procesul prin exprimarea unor pozitii initiale mai mari decat intentiile reale; este posibil ca de la bun inceput partile sau doar una dintre acestea (cea care are o forta suficient de puternica) sa- si declare pozitia reala.
Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate;
Linstone sugereaza cateva posibilitati:
• negociatorul nu respinge oferta, in schimb va incerca sa- l convinga pe celalalt ca dezavantajele unei asemenea solutii este mai mare decat avantajele.
• negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema initiala cu alte alternative.
Astfel, daca reprezentantii fabricii de zahar nu sunt satisfacuti de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a incarca prea multe masini pe zi),

• negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea
intrebarilor ipotetice (ex: “daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru transport aveti posibilitatea sa folositi linia ferata uzinala?”)
• negociatorul ignora oferta si isi prezinta pozitia proprie, desi aceasta abordare nu este indicata decat in faza finala, a schimbului de concesii.
• negociatorul adopta o pozitie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la ipoteza ca pozitia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata in negocierea de reinnoire a contractului cu fabrica de zahar este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea, ca oferta initiala a fabricii de zahar este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentantii fabricii de ciocolata pot opta pentru un raspuns care sa echilibreze pozitia celorlalti in raport cu pozitia obiectiv proprie, adica cu 700 lei/kg (PDI vanzator -;
PO cumparator) mai mica decat acesta din urma, adica 9100 lei/kg (PO cumparator -; 700 lei/kg).

PDI = 10500
Vanzator

Cumparator
PDI = 9100 PO = 9800

Figura 2 -; Stabilirea pozitiei declarate initial


Tinand cont de faptul ca pozitiile declarate initial sunt (de regula) mai mari decat intentiile reale ale negociatorilor, este firesc ca acestia sa se deplaseze cu usurinta pe altele, mai apropiate intre ele. In acest mod diferentele care trebuie acoperite se modifica, bazat pe adancirea cunoasterii nevoilor si prioritatilor fiecaruia.
Deplasarea se face treptat si cu precautie, fiecare negociator incercand sa evite ca noile diferente sa nu- l dezavantajeze.
Cunoasterea nevoilor si cerintelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinte si clarificarea obiectiilor permite ca partile sa
isi schimbe pozitiile initiale, reducand continuu diferenta dintre ele. Aceste deplasari nu constituie propriu- zis concesii ci reprezinta reactii la cunoasterea mai completa a realitatii si tatonari reciproce in vederea identificarii diferentelor reale dintre pozitiile lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe care partenerii si le fac unii altora in toata aceasta perioada sunt formulate pe cat posibil in format conditional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze directiile posibile de realizare a acordului. Dupa primirea lor, se respecta in principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci cand se urmareste mentinerea unui climat de colaborare.

12.3.3 Aspecte ale etapei tactice in negocierea comerciala

Retragerile succesive de pe pozitii sunt tratate ca un “joc ritual”, reclamand foarte multa rabdare si o combinatie optima de fermitate si flexibilitate.
T. Georgescu (1992) prezinta un fel de ghid pentru planificarea miscarilor.
Autorul ia in considerare ipoteza ca totalitatea deplasarilor dintre punctul de intrare si va relua discutiile pe tema necesitatii de a avea asigurate o anumita cantitate de materie prima in permanenta si va introduce in discutie posibilitatea transportului atat cu camioane cat si pe cale ferata.

punctul de iesire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este de 100 de puncte. In aceste conditii, variantele de miscare pot fi:
• 0- 0-0- 100: negociatorul este ferm o perioada indelungata si face o concesie majora la sfarsit. Apare riscul aparitiei unor blocaje pe parcurs, iar “cedarea” finala nu face decat sa creeze asteptari din partea partenerului ca vor urma si alte miscari.
• 100- 0-0- 0: dupa crearea unor mari asteptari la inceput, cu siguranta ca fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas
• 25- 25-25- 25: negociatorul are o evolutie previzibila dar partenerul nu are de unde sa stie ca seria miscarilor a luat sfarsit si poate continua sa insiste pentru noi oferte.
• 15- 20-30- 35: este o abordare periculoasa deoarece in plus fata de situatia precedenta, asteptarile partenerului cresc
• 40- 35-20- 5: este un mod rational de structurare a miscarilor, deoarece semnaleaza partenerului apropierea de punctul de iesire.
Esential este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi atent sa nu ajunga prea devreme la o pozitie de unde nu se mai poate deplasa.
Schimbul de concesii final, in vederea acoperirii diferentei reale dintre pozitiile partilor, este abordat din perspectiva vanzarii unei “marfi”. Abilitatea negociatorului consta in accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofera si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. In acest sens sunt utilizate stratageme si tactici de argumentare diferite.
Cel care ofera concesia o va sustine in urmatoarele moduri:
• se arata ca nu constituie o practica uzuala, in sensul ca n- ar fi acordata de concurentii;
• este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita;
• sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt facute,
in prezenta partenerului, calcule care le demonstreaza;
• este subliniat costul ridicat pentru ofertant;
• se arata ca in trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener.
Stratageme care urmaresc acelasi obiectiv de maximizare a costului si valorii concesiei oferite pot fi:
• este sugerat in cursul discutiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel ca acordarea ei in final apare ca o mare cedare;
• este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este marita valoarea acesteia sau, intr- o alta varianta, este oferita o alta concesia majora
(pregatita din timp).
Abordarea este opusa in cazul primirii unei oferte: se minimalizeaza costul si valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:
• concesia este trata ca ceva de la sine inteles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca nu este o concesie reala, adica avand valoare si cost;
• se arata ca este o concesie care se inscrie in practica normala, concurentii partenerului obisnuind sa o acorde si ei;
• beneficiul obtinut prin concesie este nesemnificativ, existand si fara primirea acesteia;
• costul pentru cel care o ofera este nesemnificativ, existand oricum si nu ca urmare a acordarii ei.

De asemenea, ca stratagema, cel care o primeste pregateste terenul sugerand o concesie majora care sa- i fie acordata, dupa care sugereaza o alta minora (tinta sa reala), ca o alternativa pentru partener.