z6x4xk



1. Distributia in Romania. O afacere riscanta ?

Activitatea unui distribuitor pare simpla: sa cumpere si sa vanda produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotatie a acestora, aprovizionarea si livrarile in timp sunt insa elementele cheie si dificile
in activitatea de distributie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului sa aiba marfa disponibila, iar pe de alta parte sa livreze comerciantului produsele cerute, in cantitatea contractata si in perioada de timp convenita.
Cele mai multe falimente le-au inregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizati de deprecierile bruste s i puternice ale leului (multi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agentilor de vanzari. Unii au avut pur si simplu un management mai putin performant. Multe companii de distributie au dat faliment pentru ca furnizorul international de marfuri nu a recunoscut faptul ca in Romania costurile de distributie sunt mai mari decat in Europa de vest si SUA.
In plus, lantul de distributie din Romania este diferit de cel din
Occident. In tarile vestice, distribuitorul este cel care face legatura
intre producator s i angrosist, ultimul fiind cel care aprovizioneaza comerciantii cu amanuntul. In Romania, angosistii sunt mult mai statici si nu reprezinta principala sursa de aprovizionare a comerciantilor cu amanuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori.
In cazul anumitor piete si in cazul anumitor bunuri de larg consum, o distributie de calitate poate suplini alte elemente ale mix ului de marketing. O distributie bine facuta poate duce la obtinerea unor rezultate bune in vanzari, chiar si in lipsa unor sustineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, sustinut prin activitatea de promovare, poate sa nu genereze vanzarile scontate daca nu este distribuit eficient.
Marja comerciala, difera in functie de client, de produs si de marca. Ea poate ajunge si pana la 50% pentru produse de nisa. In general adaosurile distribuitorilor obisnuiti sunt mult mai mici, de 5 6% pentru tigari si cafea si urca la 20-25% pentru produse cu rotatie mai lenta (cosmetice, textile).
Circa 40-50% din vanzarile generale de bunuri sunt in
Bucuresti. Costurile distributiei in capitala sunt normale, dar in provincie, in cazul unei distributii nationale, ele sunt foarte mari.
Producatorii nu au recunoscut acest lucru, s i daca distribuitorul nu este capabil sa argumenteze si sa-l convinga, sau nu face el insus i calculele corect, atunci incepe sa piarda bani s i va iesi din afacere.
Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru ca in analiza costurilor, ei pornesc de la faptul ca salariile sunt mult mai mici in Romania si nu evalueaza consecintele unei distributii nationale. De aceea incearca sa convinga distribuitorul sa accepte marje mici dar care, pana la urma, nu le ajung sa isi acopere costurile. Intre distribuitori este o competitie pentru a “prinde” furnizori. Toti vor sa aiba nume consacrate in portofoliu si accepta conditii foarte proaste care nu le permit sa se dezvolte.
Unul dintre marile secrete ale distributiei este managementul financiar, care trebuie sa fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor si un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci cand produsele sunt cumparate
in valuta, iar deprecierea zilnica a leului reduce castigul distribuitorului.
Din cauza volatilitatii monedei locale, recuperarea banilor din piata trebuie sa se faca foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial catre detailisti este de 7-15 zile, in medie, (micii comercianti sunt nevoiti sa plateasca pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse intre
7-30 de zile.
De asemenea, un distribuitor trebuie sa faca investitii importante in active. Trebuie sa aiba o pozitie financiara foarte buna si in special sa aiba un capital propriu, adus de actionari, suficient de mare, dat fiind faptul ca furnizorii vor o forma de garantie ca vor fi platiti, mai ales in Romania.
Distribuitorul trebuie sa urmareasca atat satisfactia furnizorilor, cat si pe cea a clientilor. Daca detailistul nu este satisfacut, el poate influenta furnizorul in schimbarea distribuitorului, sustin unii practicieni . Fiecare detailist isi impune preferintele: unii vor sa fie aprovizionati dimineata, altii dupa-amiaza, iar livrarea catre un mic magazin universal este foarte diferita de livrarea catre Metro, spre exemplu.
Conditiile de discount s i termenele de plata pe care le solicita lanturile internationale de detailis ti sunt de obicei extrem de mari, in general bazate pe forta firmelor respective, pe cotele lor de piata in alte zone ale lumii si mai putin pe ceea ce reprezinta ele in Romania.
Firmele de distributie isi clasifica clientii pe categorii, pentru a fi mai usor sa acorde bonusuri, credit comercial si inlesniri la plata.
(Adaptare dupa : Biz, aprilie, 2001)

Intrebari: a) Indicati factorii de expunere la risc a activitatii de distributie din
Romania. b) Ce elemente ati lua in calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi ratiunile in virtutea carora un distribuitor incerca sa-s i atraga drept client un detailist international, desi conditiile impuse de cei din urma nu sunt deloc usor de satisfacut, mai ales in
Romania ? d) Cum explicati costurile de distributie mai mari inregistrate in
Romania, spre deosebire de tarile dezvoltate ?

2. Distributia se transforma in logistica ?

La nivel international, ca urmare a cresterii vanzarilor prin marile lanturi comerciale, firmele producatoare nu mai apeleaza la serviciile de vanzare oferite de distribuitori, dar pun mare pret pe logistica oferita de acestia sau de operatorii internationali specializati.
Marii producatori au tendinta de a actiona direct in privinta vanzarii pe piata. Astfel, din cumparatori si vanzatori de produse, distribuitorii se transforma in prestatori de servicii de transport, depozitare s i expediere de bunuri.
Se constata si in Romania o tendinta de dezvoltare puternica a marilor retele de magazine. Nume importante investesc masiv in deschiderea de noi spatii comerciale: Metro, Carrefour, Selgros,
Billa, XXl, Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se adauga numeroase retele locale de 2-3 supermarketuri.
Pe termen mediu, de 3-4 ani, se estimeaza ca se va schimba modelul de afacere in distributie. Va fi o explozie masiva in zona comertului cu amanuntul, tranzactiile se vor realiza direct intre producatori si marile lanturi. Distribuitorii vor deveni specializati in domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul stocurilor, expediere de marfa si operatiuni de vamuire, sunt de parere practicienii din domeniu.
Distributia va deveni simpla livrare, iar firmele de logistica se vor putea ocupa si de marfa unor producatori concurenti, pentru ca partea de vanzare le va apartine acestora.
Dezvoltarea marilor lanturi de magazine va duce la scaderea ponderii firmelor de distributie, in primul rand prin micsorarea numarului de puncte de vanzare dar si datorita faptului ca multi producatori cor incepe sa-si livreze direct produsele catre acestea.
Se estimeaza ca, in urmatorii zece ani, marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piata comertului cu amanuntul din
Romania. In acelasi timp, se va inregistra si o tendinta de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori, in special ca urmare a cresterii volumului vanzarilor.
In tari ca Polonia si Ungaria nu prea mai exista distribuitori traditionali. Cea mai mare parte a muncii lor este facuta de firme de logistica, din cauza ca sectorul comertului cu amanuntul s-a schimbat dramatic. In Ungaria, circa 75% din totalul vanzarilor cu amanuntul se desfas oara prin mari lanturi comerciale si numai 25% prin magazine obisnuite. Acelasi lucru se va intampla si in Romania, probabil peste cativa ani.
(Adaptare dupa : Report of research, www.retailindustry.about.com; Biz, aprilie, 2001)

Intrebari: a) Care sunt in opinia dvs, domeniile de activitate, bunurile, mediile sociale care vor fi, pe de o parte avangarda transformarii distributiei in logistica ? b) Pe de alta parte, care vor fi cele care vor favoriza mentinerea, probabil, a distributiei traditionale ? Argumentati raspunsul.
3. Sectorul distributiei in Romania.
O afacere eficienta ?

La inceputul anilor 90, procesul de distributie era haotic, nu se putea vorbi de acoperire nationala. Firme precum Coca-Cola s i
Procter&Gamble, care au inceput atunci activitatea de productie in
Romania, s i-au pus problema: cum sa ajunga produsele pe rafturile a cat mai multe magazine?
Asa au luat nastere doua tipuri de abordare strategica: unii au decis sa realizeze singuri activitatea de distributie, precum Coca Cola, iar altii, cum a fost si cazul firmei Procter&Gamble, au sprijinit dezvoltarea unor retele independente de distributie. Procter&Gamble considera ca distributia indirecta este cea mai potrivita metoda pentru produsele sale, data fiind structura pietei din Romania.
Un alt model de distributie este acela al colaborarii cu mai multi distribuitori regionali, care sa cunoasca foarte bine piata locala si sa fie foarte buni pe acea zona. Fiecare astfel de distribuitor are o anumita exclusivitate zonala iar agentii de vanzari sunt urmariti mai
indeaproape. Distributia trebuie sa fie instrumentul de punerea in practice a politicilor de vanzari ale firmelor. Avand succes in distributie si vanzari au succes pe piata. Marii producatori de bunuri de larg consum au inteles ca, daca produsele nu sunt apropiate consumatorului final, investitiile in promovare nu sunt justificate.
Acesta este motivul pentru care filialele din Romania a doua dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume,
Procter&Gamble si Unilever, s-au implicat direct in dezvoltarea retelelor de distributie, propulsand societatile Interbrands si respectiv
Aquila, in topul celor mai mari distribuitori la nivel national.

Principalii furnizori ai principalelor companii de distribut ie din Romania
Anul
infiintarii
Compania de
Distributie
Principalii furnizori
Depozite capital
1993 Interbrands
Procter&Gamble (exclusivitate)
Nestle & Joe IBC
British American Tobacco (Viceroy, Kent)
Gillette (aparate de barbierit, baterii Duracell)
30 capital distribuitor national libanez
1994 Aquila Part Prod
Unilever (exclusivitate; Dero, Omo, Bona, Ceaiurile
Lipton, Organics, margarina Rama)
Wrigley, Ferrero, Kraft Foods Romania, Adesgo- pentru divizia Seca Distribution
* integral
Com distribuitor national, a infiintat ulterior si divizia Seca
Distribution romanesc privat
1992 Total Distribution
JTI, SNTR, ELITA
* capital
Group distributie nationala majoritar privat romanesc
1998 Resource
Papastratos (exclusivitate, initial)
SEITA -; Franta (Gauloises)
15 depozite nationale
15 agent ii de distributie parte a holdingului
Neverland
Ltd., Irlanda distributie nationala
Tutun CTTC Chis inau (MT)
Iguacu Café, Soluvel-Vrazilia (Amigo)


* Overseas
Lujerul, Overseas 2000, Baneasa, Kraft Foods Romania
(pentru Bucuresti, part ial si pentru Constanta), Gallina
Blanca, Topway (in Bucuresti si Galati, exclusivitate pentru uleiul Bunica) , uleiurile Muntenia (cu vanzari lunare de peste un milion de litri), Milka si Toblerone
10 filiale regionale ce distribuie in circa 15 mii puncte de vanzare romano belgian distributie nationala
(exclusivitate: importator s i distribuitor), maioneza ova, cerealele Bruggen, Entremont, Le Junior (branza topita), Coty, Yplon Mc Bride, Bilba, Depilsoap
(cosmetice), Precision (aparate de barbierit americane)

1997 First Romanian
Master Foods (exclusivitate); SCA -; produse de
12 Canadian;
Distribution igiena; Leaf -; alimente poloneze; Tibbett -; Britten;
Sanex Cluj
RIF; RMDF distributie nationala
1996 Romsar Cosmetics
Sarantis (producator al parfumurilor BU, 99 STR8 etc); 45% din activitatea de distributie este legata de produsele Sarantis; reprezentant exclusiv al Neutro
Roberts; Gillette (partea de deodorante); L'Oreal;
Jhonson &Jhonson; Smithkline Beecham( pentru marcile Aquafresh s i Oxy)
Aprovizionare
12 mii puncte de vanzare (clienti);
1 depozit central, 10 filiale; 2 subdistribuitori
(BV si CT); elen distributie nationala
1999 Elgeka Hellas
1 depozit
Central; 8 filiale;
7500 de clienti;
40 de subdistribuitori. elen
Chipa-Chips; Mc Vittes (biscuiti); Malita (Austria -; distributie nationala produse de uz casnic); Tulip (Danemarca -; conserve din preparate din carne); Philips (Olanda -; baterii); firme grecesti (partenerii traditionali ai Elgeka-Grecia); exclusivitate pentru ciocolata Today si zaharul Agrana.
1992 Gabi`s & Pappa
Kraft Foods Romania (pentru cele 4 judet e acoperite) 3500 de clienti romanesc
Reale
(magazine) distribuitor regional,
Brasov, sprijinit initial de Kraft
Jacobs


Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distributie din Romania
Compania cifra de afaceri profit net
/pierderi mld.lei mild.lei
Interbrands
3.657,530 -44,784
Total Distribution Group 2.46,889 99,542
Compania de Distributie
National
967,523 -51,697
Aquila Part Prod Com 405,863 1,725
Top Brands Distribution 347,614 -12,166
Gef Facilities
340,629 5,717
First Romanian Distribution 311,711 -110,304
STS Distribution
268,749 1,370
Romsar Cosmetics 156,967 2,611
Joe Distribution (acum,
Rocon Distribution)
117,130 1,282
Resource
101,344 -13,077
Cosmos Trading (devenit
Elgeka Romania)
82,978 -106,837
Shamrock Distribution 78,591 2,426
Overseas Distribution 71,982 3,630
Seca Distribution
11,617 -1,232
Brimex Consumer
7,054 0,032



Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distributie din Romania
Compania cifra de afaceri mil.dolari
Interbrands
289
Total Distribution Group
158
Resource
16
Overseas
80
First Romanian Ditribution
21
Romsar Cosmetics
11
Elgeka Hellas
9
Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional,
Brasov)
19
(Adaptare dupa : Biz, aprilie, 2001)

Intrebari: a) Ce particularitati ale pietei romanesti au condus la solutiile de distributie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicati performantele financiare obtinute de catre fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (dupa caz). c) Cum ati proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate in situatie critica ? d) Este distributia o afacere eficienta, in Romania? Care este cheia succesului ?


4. Adaptarea la cerintele pietei, obiectivul excelentei in afaceri

Timp de peste un secol, firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor s i bauturilor racoritoare nealcoolice.
Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat in mare masura eficientei factorului decizional, din perioada cand la conducerea organizatiei se afla Robero Guizeta.
De ceva timp, Coca-Cola pierde teren in fata rivalilor sai Pepsi
Co, Danone si producatorul de ape minerale Nestle. Pierderea de viteza in vanzari s-a resimtit in scaderea cifrei de afaceri si a profiturilor.
Fragilitatea financiara a retelelor de imbuteliere pune in discutie oportunitatea mentinerii actualului “model investitional Coca Cola”. Consiliul director a incredintat partea cea mai substantiala a investitiilor (imbuteliere, distributie) unor patroni-actionari care, pentru a-si maximiza profiturile, vand in amonte concentratele la preturi totdeauna mai mari. O alta problema o constituie cresterea exagerata a personalului din administratie, birocratizarea, centralizarea si standardizarea exagerata a deciziilor. Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare s i aspectele critice culese de la clienti si furnizori ajunsese cronica. Conducerea devenind, astfel, insensibila la cerintele clientilor, care doreau sa consume bauturi cat mai sanatoase s i mai enegizante. Coca-Cola folosind de ani de zile o singura tehnica de vanzare, un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica manageriala demonstreaza ca reclama de tip “rulou-compresor”, care ignora particularitatile locale, declanseaza reactii ostile.

Prin urmare, misiunea si strategia concernului s-au schimbat.
De la sintagma “think global, act local” compania a trecut la “think local, act local”. Mai mult, compania intentioneaza sa treaca in cativa ani la mai mult de 2000 de marci, fata de numai 230 cate are in prezent. Anul acesta compania Coca-Cola s i Procter&Gamble si-au combinat distributia pentru o parte din produsele, sperand ca prin utilizarea sistemului de distributie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distributie produselor
Procter&Gamble, iar, pe de alta parte, Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble in materie de cercetare-dezvoltare.
Pe aceasta cale se va putea recuceri o parte din pietele de desfacere ale firmei Trito-Lay, care domina jumatate din piata americana de snaks-uri. Se estimeaza ca noua companie va realiza in 2001 vanzari de peste 4 miliarde USD si ca veniturile vor creste cu 5-7%.
(Adaptare dupa: The Economist & Fortune, decembrie, 2000; www.economist.com,
www.fortune.com).

Intrebare:
Ce riscuri si ce avantaje prezinta noua strategie de piata adoptata de
Coca-Cola ?


5. Contrafacerea marfurilor

Contrafacerea este o plaga industriala. In ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proportii inimaginabile si s-a raspandit atat in economiile in curs de dezvoltare, cat si in cele industrializate.
Astazi, contrafacerea afecteaza o gama larga de produse, de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafacute in ultimii ani sunt mas inile Ferrari, decodoarele pentru sateliti, hologramele folosite pentru securitate, cipurile pentru computer.
Contrafacerea este descrisa ca fiind cel mai mare furt in curs de desfasurare, in lume, la ora actuala. Caracterul sau clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat, dar nu exista nici un dubiu ca este o afacere deosebit de profitabila, desi distruge produsele, profiturile companiilor, locurile de munca si chiar vietile.
Biroul de Cercetare a Contrafacerilor - Counterfeiting
Intelligence Bureau - din cadrul Camerei Internationale de Comert face o analiza a fenomenului, examinand motivele si modul in care s a extins atat de mult s i care sunt implicatiile pentru tarile s i producatorii din intreaga lume.
Definitia recenta a contrafacerii adoptata de catre OMC in articolul 51 din Acordul TRIPS, stipuleaza: contrafacerea marcilor comerciale ale produselor inseamna orice marfa, inclusiv ambalaj care poarta, fara a avea autorizatie, o marca comerciala care este identica cu marca comerciala legal inregistrata pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge in ceea ce priveste aspectele sale esentiale de o astfel de marca comerciala si care, in consecinta,
incalca drepturile proprietarului marcii comerciale in discutie, sub incidenta legilor tarii in care se face importul”.
“Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezinta orice produse dupa care se fac copii fara a avea consimtamantul detinatorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de catre acesta si care produce direct sau indirect dintr-un articol, in tara de productie a bunului in care producerea unei copii ar constitui o incalcare a unui drept conex, sub incidenta legilor tarii in care se face importul .
Faptul ca, in domeniul comercial, contrafacerea are o situatie atat de infloritoare se datoreaza, in mare masura, urmatorilor factori:
1. profitabilitatea neta adusa de practicarea acesteia;
2. absenta sau inadecvarea legilor in multe tari si o lipsa generala a actiunilor de aplicare a acestora;
3. disponibilitatea echipamentelor de inalta tehnologie relativ ieftine care favorizeaza copierea;
4. perceperea incetatenita a contrafacerii ca fiind o infractiune foarte putin daunatoare.
Industria din lumea intreaga pierde miliarde de dolari in fiecare an din cauza contrafacerilor. Aceste costuri au consecinte diferite asupra intreprinderilor care devin victimele acestui fenomen:
1. majoritatea ramurilor din industrie care sunt in concurenta directa cu falsificatori sufera mari pierderi la vanzari; unele piete sunt chiar dominate de falsificatori care creeaza bariere pentru fabricantii de produse originale.
2. consumatorii care sunt inselati si cred ca au cumparat un produs original, cand, de fapt, este un fals, invinuiesc producatorul articolului original atunci cand produsul respectiv se defecteaza, creandu-se astfel o pierdere a
increderii;
3. schimbarile recente survenite in legislatia care reglementeaza responsabilitatea fata de produse in anumite tari impune producatorului o mai mare responsabilitate; prin urmare, producatorul se poate trezi prins intr-un litigiu costisitor, nevoit sa demonstreze ca un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa si ca el a luat masurile pentru a-si proteja produsele impotriva contrafacerilor.
In afara de pierderile indirecte ale reputatiei, tarile in care opereaza falsificatorii sufera pierderi din mai multe puncte de vedere:
1. raspandirea falsificarilor pe o piata descurajeaza inventivitatea, deoarece impiedica producatorii cinstiti sa investeasca resurse in produse noi si in dezvoltarea pietei;
2. produsele contrafacute se vand in mod obisnuit in afara circuitului comercial oficial, iar falsificarile evita, in general, plata impozitelor din castigul lor obtinut ilegal;
3. declinul general in domeniul cercetarii s i dezvoltarii, deoarece o companie nu se poate astepta la recuperarea totala a investitiilor sale.
Producatorii straini cu reputatie au adesea indoieli atunci cand se propune fabricarea produselor lor in tari in care fenomenul contrafacerii este foarte mare. Drept consecinta, astfel de tari nu numai ca pierd in mod direct investitiile straine, dar nu pot beneficia nici de inovatiile din domeniul tehnologiei.
Exista, de asemenea, un numar de costuri sociale rezultate din contrafacere, care nu pot fi ignorate. In general, consumatorul plateste costurile unei concurente neloiale. Desi multi consumatori cred ca fac un chilipir atunci cand cumpara produse contrafacute, valoarea reala a produsului este in mod normal mult mai scazuta. In consecinta, acestia ajung sa plateasca excesiv pentru un produs de calitate inferioara; calitatea inferioara a celor mai multe produse contrafacute a avut efecte dezastruoase. Nu sunt rare cazurile in care piesele de schimb contrafacute, pentru aeronave sau autovehicule, au cauzat accidente mortale sau cu rani grave; muncitorii din fabricile in care se produc bunuri contrafacute sunt supusi in mod repetat la riscuri pentru sanatatea si securitatea lor, s i sunt, in general, foarte prost platiti; contrafacerea a atras atat infractori marunti, dar si organizatii care nu numai ca au folosit profituri uriase de pe urma comertului , dar l-au folosit atat ca s i pentru a finanta alte infractiuni.
Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul
Camerei Internationale de Comert a precizat ca “in lume costul total rezultat in urma contrafacerilor este estimat intre 5 si 8 procente din comertul international, ceea ce inseamna circa 350 mild. de dolari”.
In angrourile din Romania contrafacerile depasesc 90% din produsele expuse la vanzare. Statistic, Romania este a doua piata europeana pe care sunt aruncate asemenea marfuri de provenienta
indoielnica.
(Adaptare dupa:Report of Research from ICC, www.iccwbo.org; Adevarul Economic nr. 26,
33, 2001).

Intrebari: a) Indicati cauzele care au dus la o cota foarte ridicata a fenomenului in Romania. b) Ce explicatie aveti pentru faptul ca angrourile sunt canalele predilecte prin care patrund pe piata contrafacerile ?
(Nota: pentru un raspuns complet vezi si tema de referat de la Capitolul 1 - Distributia paralela: factori favorizanti, consecinte). c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apara de acest flagel, producatorii, comerciantii si consumatorii de pe piata romaneasca ? Reclama piata romaneasca o lipsa a regulilor in domeniu ? Argumentati raspunsul.
6. Expansiunea comerciantilor pe plan international, o strategie riscanta si costisitoare ?

In ultimii ani se observa o tendinta accentuata a marilor detailisti de a-si extinde activitatea pe plan international. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80, cand au avut loc expansiuni semnificative ale comerciantilor in afara granitelor tarilor de origine.
Procesul a continuat in anii ’90 cu o viteza uimitoare. Nu mai putin de
114 tari gazduiesc operatiuni ale unor detailisti straini.
Cele mai atractive piete au fost, in ultimii ani, Belgia,
Germania s i Marea Britanie, dar si pietele mai putin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comerciantilor straini. Tara cu cei mai multi detailisti care activeaza in strainatate este Franta. Aproximativ 1000 de comercianti francezi opereaza pe alte piete.
Britanicii se situeaza pe locul doi ca numar de activitati comerciale in strainatate, peste 650, mai ales in tarile vorbitoare de limba engleza.
Detailistii germani au si ei o prezenta internationala semnificativa, cu peste 500 de comercianti care opereaza in afara granitelor. Intrarea pe pietele straine, mai ales in anii ’90, a fost o reactie la lipsa de oportunitati de dezvoltare pe pietele proprii.
Motivele ar fi maturizarea pietelor, cresterea nivelului de concentrare, costurile mari de operare, sau impunerea unei legislatii mult prea stricte in comertul cu amanuntul. In plus, detailistii au fost atrasi de alte piete si din cauza faptului ca acestea aveau o distributie mai putin dezvoltata, daca nu chiar rudimentara. Este cazul Asiei de Sud-Est si al Europei de Est, piete care ofereau costuri foarte reduse de operare, o legislatie comerciala permisiva, dar unde consumul si cheltuielile sunt in crestere. In unele cazuri
insa comerciantii au intuit s i oportunitatile existente pe pietele considerate avansate, datorita cresterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare si nealimentare. Acesta a fost cazul detailistilor Aldi si Netto, care au intrat pe piata Marii Britanii.
Detailistii noneuropeni care s-au decis sa vina in Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. In special detailistii americani.
Recent, Germania, cu o distributie avansata, a devenit tinta predilecta a marilor comercianti mondiali, cu precadere Wal-Mart.
Intrarea acestuia pe piata germana a produs un cutremur in randul detailistilor din Europa.
Desi unii detailisti intentioneaza o acoperire la nivel continental, precum Otto, Metro, sau chiar mondial, Benetton, IKEA,
Toy R US, The Body Shop, este mai frecventa concentrarea la nivel mondial.
Adesea se considera ca detailistii cauta sa se extinda pe piete apropiate geografic si/ sau cultural sau pe piete cu structuri comerciale mai putin dezvoltate. In particular, comerciantii francezi au avut ambitii de expansiune dincolo de granitele continentului. Ei sunt singura prezenta straina notabila in Africa, 38 de operatiuni, poate s i ca urmare a unor legaturi post-coloniale si a proximitatii geografice. De asemenea, detailistii francezi sunt singurii europeni cu operatiuni importante in America Centrala si de Sud, 63 de operatiuni, si, alaturi de Marea Britanie, in Asia, 134 operatiuni franceze s i 103 britanice. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate, de aceasta data, prin prisma proximitatii culturale si spatiale, ci, mai degraba prin atractia exercitata de aceste piete datorita potentialului lor urias de dezvoltare rapida.
In timp ce distributia din America Centrala si de Sud nu poate fi considerata dezvoltata, aceasta a fost influentata totusi , in mare masura, de detailstii americani si europeni care au patruns aici. Un exemplu este detailistul francez Carrefour, care activeaza in aceasta zona de peste 30 de ani, precum si grupul olandez Ahold, operatorul francez Auchan, dar s i detailisti mai mici precum Zara sau Grand
Optical.
Asia este de asemenea, o piata atractiva pentru detailisti.
Multi detailisti, mai ales din domeniul produselor nealimentare, au patruns in regiune folosind o strategie cu riscuri minime, precum franciza. Printre detailistii alimentari care au patruns in zona se numara Tesco, care a achizitionat 75% din lantul thailandez Lotus.
Alteori singura modalitate de a intra pe aceasta piata este aceea a unui joint-venture, din cauza conditiilor legislative,. Aceasta metoda poate fi profitabila pentru ambele parti: partenerul strain aduce know how-ul in comert si obtine in schimb cunostintele despre obiceiurile de consum, piata si cultura de afaceri din tara gazda.
In ceea ce priveste Europa de Est, detailistii au exploatat oportunitatile de aici imediat dupa liberalizarea economiilor. Polonia si Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere, mai ales pentru comerciantii de produse alimentare si pentru magazine do-it-yourself (DIY). N-au fost neglijati nici restul pietelor, dovada fiind intrarea Metro s i Auchan (singurul comerciant european de pe piata americana) pe piata rusa sau a lui Carrefour in Romania.
Alte piete atractive sunt cele din Asia de Sud Est, unde
Carrefour si Delhaize Le Lion au operatiuni tip joint-venture.
Companiile olandeze si franceze au interese in America Centrala s i de Sud , in timp ce Orientul Mijlociu si Indepartat cunoaste invazia comerciantilor de confectii si decoratiuni interioare, in sistem franciza.
Spre deosebire de detailistii de produse nealimentare, comerciantii de produse alimentare nu pot testa piete noi prin metode necostisitoare si putin riscante.
Comertul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. Activitatea internationala a acestor comercianti a avut loc
in cele mai multe cazuri prin achizitii, metoda prin care afacerea se poate dezvolta rapid. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart
in Germania, prin achizitia lanturilor Wertkanf si Interspar, achizitionarea grupului Billa de catre Rewe, in Austria, si preluarea lantului german Spar Handles de catre grupul francez Intermarche.
In alte cazuri detailis tii au cumparat actiuni la grupurile vizate, inainte de a le prelua in totalitate.
Interesant este ca unii detailisti se simt mai confortabil pe pietele straine decat acasa, cel putin in aparenta. Detailistul austriac
Julius Meinl si-a vandut afacerile grupului german Rewe, dar s i-a pastrat operatiunile din strainatate. Extinderile vor continua, sugereaza specialistii, fie organic, fie prin achizitii, sau prin exploatarea unor noi canale de distributie, precum Internetul (dupa cum este cazul platformei pentru tranzactii electronice World Wide
Reatil Exchange (WWRE), initiata in primavara anului 2000 de
Auchan alaturi de alti 17 membri fondatori, dintre care 10 detailisti multinationali, avand 36 de membri asociati la finele anului 2000.
WWRE este noul lider al pietei, cu o putere de cumparare de 770 bilioane de USD. Prin WWRE se intentioneaza simplificarea relatiile de afaceri intre producatori / furnizori si comercianti prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzactiile prin Internet: documentele, logistica si conceptul produsului).
(Adaptare dupa : Report of Auchan Company, versiune bilingva, www.auchan.com; Outline of
Research on International Trade - State of Industry, www.retailindustry.about.com; Retail
Intelligence, august, 2001).

Intrebari: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabila, actualmente, pentru detailistii multinationali ? Argumentati raspunsul. b) Dupa un studiu atent al pietei din Ungaria, detailistul francez
Carrefour a decis sa suspende planurile de a deschide magazine
in aceasta tara, preferand piata din Romania si cea din China.
Care credeti ca au fost motivele ce au stat la baza optiunii pentru piata romaneasca, in defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori ati lua in calcul la evaluarea riscului comercial (de piata) asociat extinderii pe fiecare dintre pietele evocate in acest studiu de caz ? d) Cum explicati gradul de concentrare si riscul comercial mai mari in cazul comertului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ?
7. Implicatiile particularitatilor pietelor asupra formatului comercial

Expertii caracterizeaza comertul cu produse alimentare din
Germania drept “unic”, iar un analist german in domeniul comertului cu amanuntul afirma ca aceasta tara “are cea mai dificila piata de produse alimentare din Europa”.
Pretul este cea mai importanta caracteristica a pietei germane si aproape singurul factor care influenteaza dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist. Pretul joaca un rol vital in majoritatea sectoarelor alimentare s i nealimentare. Ideea de valoare pentru bani (reprezentand o combinatie intre calitate, servicii si pret) pare un concept strain pentru germani. Majoritatea consumatorilor prefera servicii de proasta calitate si nu sunt interesati sau impresionati de ambianta din magazin, astfel incat preturile sa fie cat mai mici.
In general, supemarketurile germane nu pot concura, din punct de vedere al preturilor cu hipermarketurile si magazinele tip discount s i nu reprezinta un concept de succes. Tengelman a
incercat sa-s i vanda supermarketurile la finele anului 1999, iar Rewe si-a repozitionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive, din punct de vedere al preturilor.
Studiile arata ca fiecare a treia marca cheltuita in Germania se duce intr-un magazin tip discount. Detailistii care percep preturi cu
10% mai mari decat magazinele discount pot atrage cumparatori, daca serviciile pe care le ofera sunt sensibil superioare. Cei cu preturi mai mari de 10-15% isi pierd clientii in favoarea magazinelor discount, iar cei care percep preturi cu 15-20% mai mult isi pierd toti clientii.
Detailistul care da tonul preturilor este Aldi, care isi dezvolta permanent oferta de produse alimentare si nealimentare, exercitand astfel, presiuni asupra rivalilor sai.
Germanii sunt dispusi sa plateasca sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioara. Acestea sunt in general produsele de marca sau produsele de lux.
Obsesia germanilor pentru preturi mici nu are darul sa-i bucure pe detailisti. La aceasta se adauga mana de lucru scumpa s i natura conservatoare a consumatorului german. In consecinta s i investitiile in magazine, sisteme IT sau in personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proasta calitate.
Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piata germana. Cu o cifra de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare sa aiba capacitatea de a depasi acest impas. Americanii au descoperit ca a face comert in Germania este mai greu decat si-au inchipuit.
Insa Wal-Mart nu face nici un secret din faptul ca extinderea la nivel global este o componenta fundamentala a planurilor sale de dezvoltare, tintind s i noile piete in curs de dezvoltare, precum China.
Selectie din topul primilor 100 detailisti mondiali in functie de cifra de afaceri, in 2000, dupa STORES

Tara de
Locul ocupat
in top
Numele
Forma de comert
Pietele de operare origine comerciantului
1 USA Wal-Mart Warehouse, Discount Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic,
Porto Roco, UK, USA
4 Germania Metro DIY, Specialty,
Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia,
Danemarca, Franta, Germania, Grecia, Ungaria,
Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia,
Portugalia, Romania, Spania, Elvetia, Turcia, UK
Supermarket,
Warehouse
5 Franta Carrefour Conenience, Discount,
Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia,
Cehia, Franta, Grecia, Hong Kong, Ungaria,
Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar,
Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia,
Singapore, Slovacia, Spania, Elvetia, Taiwan,
Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, Romania
Hipermarket, Supermarket
7 Franta Intermarche Convenience, Discount, DIY,
Belgia, Franta, Germania, Italia, Polonia,
Hipermarket, Supermarket,
Restaurant, Specialty
Portugalia, Spania
10 Olanda Ahold Drugstore, Hipermarket,
Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador,
Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru,
Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda,
USA
Specialty, Supermarket
14 Marea
Tesco Convenience, Hipermarket,
Cehia, Franta, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda,
Coreea de Sud, Slovacia, UK
Britanie
Supermarket
15 USA Safeway Supemarket Canada, USA, UK
16 Germania Rewe Convenience, Discount, DIY,
Austria, Croat ia, Cehia, Franta, Germania, Ungaria,
Italia, Polonia, Romania, Slovacia, Spania
Specialty, supermarket
17 Germania Edeka Convenience, DIY,
Austria, Cehia, Danemarca, Franta, Germania,
Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania.
Hipermarket, Supermaket
18 USA Costco Warehouse Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA
19 Marea
J. Sainsbury Conenience, DIY,
Egipt, UK, USA
Britanie
Hipermarket, Supermarket
20 Japonia Ito-Yokado Convenience, Discount,
China, Japonia, USA
Nota: este singurul comerciant japonez aflat in primii 20.
Hypermarket, Restaurant,
Specialty, Supermarket
21 Franta E. Leclerc DIY, Hypermarket,
Franta, Polonia, Portugalia, Spania
Restaurant, Specialty,
Supermarket
23 Franta Auchan Convenience, DIY,
Argentina, Franta, Ungaria, Italia, Luxemburg,
Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda,
USA, Rusia*, China*, Maroc*.
* investitii initiate in anul 2001.
Hypermarket, Restaurant,
Specialty, Supermarket
30 Germania Aldi Einkauf Dicount, Supemarket Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Frant a,
Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA
31 Franta Casino Convenience, Hypermarket,
Argentina, franta, Polonia, Taiwan, Thailanda,
Uruguay, USA
Restaurant, Supermarket
40 USA Mc Donald’s Restaurant Global
46 Germania Lidl &
Discount, DIY, Hipermarket,
Supermarket
Austria, Belgia, Franta, Germania, Grecia, Italia,
Olanda, Portugalia, Spania, UK
Schawartz
66 Suedia IKEA Specialty Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia,
Danemarca, Finlanda, Franta, Germania, Hong
Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda,
Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudita,
Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elvetia,
Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

(Adaptare dupa: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)
Intrebari: a) Comparati formele de comert practicate de operatorii de pe piata internationala cu cele dominante pe piata romaneasca. Ce puteti spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urma, luand in calcul structura formatului comercial din Romania ? b) Ce particularitati ale pietei romanesti ar trebui retinute de catre operatorii internationali, in perspectiva intrarii lor pe aceasta piata ? c) Comentati conexiunea dintre formatul magazinului, piata de operare, segmentul de piata (alimentara, nealimentara) si volumul vanzarilor (locul ocupat in primii 100) realizate de comerciantii prezentati in acest studiu de caz
8. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat

Orasul “X” este o localitate mica, in curs de dezvoltare, a carui populatie este formata din 15 familii (A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L,
M, N s i O). Marea majoritate a bunurilor utilizate intr-o gospodarie este produsa de catre membrii acesteia. In timp, unele familii au reusit sa produca un mic surplus de bunuri peste nevoile lor si au dorit sa-l schimbe cu alte familii (ce obtineau si ele un surplus de bunuri). Oamenii s i-au dat seama ca anumite nevoi pot fi mai bine si mai usor satisfacute prin intermediul schimbului, s i nu al productiei.
Daca fiecare familie se concentreaza asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine si apoi le schimba, atunci fiecare dintre ele va obtine bunuri de o mai buna calitate si in cantitati mai mari.

Intrebare:
Care din urmatoarele forme ale schimbului creeaza cea mai mare utilitate pentru locuitorii orasului: a) schimb descentralizat; b) schimb centralizat prin piata centrala; c) schimb centralizat prin intermediar.
Argumentati raspunsul.

9. Razboiul mondial dintre titanii distribut iei1

Mult timp cantonate doar pe pietele lor nationale, marile grupuri din domeniul distributiei comerciale au inceput, mai ales dupa anul 1990, sa cucereasca noi piete situate la distante uneori apreciabile de tarile lor de origine, precum cele din America Latina,
Europa de Est si Asia. Intrarea in scena a numarului unu mondial, colosul american Wal-Mart, a declansat o adevarata “incaierare planetara“ intre aceste mari grupuri. De exemplu, in anul 1995, Wal Mart nu a ezitat sa difuzeze foi volante pe piata mexicana pentru a-l discredita pe principalul sau concurent, gigantul francez Carrefour.
Asa cum arata Jacques-Etienne de T’Serclaes, consultant la
Pricewaterhouse Coopers, “Wal-Mart are nevoie de o rata de cres tere cu doua cifre pentru a fi credibil pe pietele financiare”. Cu alte cuvinte, pentru a fi profitabil, colosul american trebuie sa-si creasca vanzarile cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual si din aceasta cauza a fost nevoit sa treaca la cucerirea agresiva a altor piete.
Aliante strategice, achizitii sau porniri de la zero - orice este bun daca este indeplinit obiectivul principal: a se mis ca repede si a ocupa piata. Pentru a reusi in strainatate, unele grupuri achizitioneaza pur si simplu retelele locale de distributie, iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite sa se alieze cu parteneri locali.

1 ) Traducere si adaptare dupa “La guerre mondiale des titans de la distribution”,
Capital, avril 2001, p. 58-79
Iata cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distributiei comerciale la sfarsitul anului 2000:
Tara de
Nr. crt.
Denumirea
Cifra de
Cota din cifra
Numarul grupului origine afaceri de afaceri total de
(mld. FF) realizata in magazine strainatate (%)
1. Wal-Mart SUA 1.348 16,8 4.190
2. Carrefour Franta 425 50 5.425
3. Kroger SUA 345,4 0 2.343
4. Ahold Olanda 344,4 76,4 8.500
5. Metro Germania 307,5 42,1 2.169
6. KMart SUA 282 0 2.106
7. Target SUA 260 0 900
8. Albertson’s SUA 259,4 0 2.500
9. Rewe Germania 249,6 19,7 21.150
10. Intermarche Franta 237,6 36 8.794
11. Safeway SUA 225,6 10,8 1.680
12. Tesco M. Britanie 218 10 572
13. Tengelmann Germania 217,1 47,9 ...
14. Auchan Franta 186,8 37 746
15. Aldi Germania 184 32,5 ...
16. Sainsbury M. Britanie 182 15 713
17. Leclerc Franta 161,5 1,1 549
18. Casino Franta 125,1 24 6.692
19. Delhaize Belgia 117,7 83 2.281
20. Saison Japonia 101,5 ... ...

Oricum, succesul unei implantari in strainatate depinde in mare masura de abilitatea grupului de a cunoas te obiceiurile de consum locale, de a fi aproape de client si de a-i intelege stilul sau de viata. Astfel a luat nastere termenul “glocal”, un neologism care alatura cuvintele “global” si “local”- in timp ce tehnicile de vanzare si de marketing sunt specifice primului, majoritatea produselor, serviciilor si relatia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea.
Asa se face ca una din destinatiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piata central s i est-europeana. La sfarsitul anului 2000, in unele tari din Europa
Centrala s i de Est situatia in ceea ce priveste denumirea si numarul de hipermagazine si magazine cash and carry era urmatoarea:
Tara Denumirea grupului si numarul de magazine
Numarul total detinute
Polonia 80 Ahold, 42 Metro, 12 Casino, 10 Tesco,
168
8 Carrefour, 8 Auchan, 8 Leclerc
Cehia 25 Ahold, 9 Metro, 6 Tesco, 6 Carrefour 46
Ungaria 16 Tesco, 9 Metro, 2 Auchan 27
Slovacia 5 Tesco, 2 Carrefour
7
Romania 7 Metro
7
Bulgaria 6 Metro
6
Slovenia 1 Leclerc
1
Desi investitiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF), concurenta este acerba. De exemplu, ritmul de crestere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin saptamanal, un nou supermagazin la trei zile si un nou magazin hard-discount zilnic.
In anul 1963, Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume in Franta. Dupa un deceniu de extindere pe piata franceza, grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei, inaugurand in anul 1973 primul hipermagazin in strainatate. In luna aprilie 2001, Carrefour detinea 4.793 de magazine in afara Frantei, fiind prezent practic pe toate continentele lumii, dupa cum urmeaza:
Nr. crt. Tara Numar total de magazine Carrefour
1. Mexic 18
2. Brazilia 189
3. Chile 3
4. Argentina 361
5. Olanda 482
6. Portugalia 306
7. Spania 2.656
8. Italia 398
9. Grecia 232
10. Turcia 46
11. Thailanda 11
12. China 27
13. Coreea de Sud 20
14. Japonia 1
15. Taiwan 24
16. Indonezia 7
17. Singapore 1
18. Malaiezia 6
Un exemplu de mare succes il reprezinta hipermagazinul

Carrefour din Kuala Lumpur. Amplasat in Mid Valley, cel mai mare
“shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziana, Carrefour este deschis sapte zile pe saptamana pana la

ora 22,30. In fiecare saptamana, vineri seara are loc “jalan jalan”, activitate ce consta in a strabate centrele comerciale pentru a face cumparaturi. Peste 10.000 de clienti fac cumparaturi de circa 1.200
FF, in medie, din Carrefour.
De altfel, grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit intr-o tara fara distributie comerciala moderna. Avand deja sapte magazine deschise in Malaiezia din anul 1994 si inregistrand o cifra anuala de afaceri de aproximativ 1,2 miliarde FF (5 % din vanzarile totale realizate in Asia), Carrefour se situeaza inaintea celor doi mari rivali ai sai, Ahold (Olanda) si Jusco (Japonia).
Inceputul a fost insa greu deoarece grupul francez a trebuit sa formeze personal in meserii necunoscute pe acel meridian si sa creeze in intregime retele de distributie. Apoi, a trebuit sa reziste loviturilor date de conjunctura economica nefavorabila, respectiv criza financiara din anul 1997. Pe de alta parte, pentru a obtine acceptul autoritatilor locale a fost nevoie sa cedeze 30 % din capitalul filialei sale, fara nici o compensatie financiara, unui apropiat de-al primului ministru.
Principiul fundamental al grupului se respecta si aici: “Totul sub acelasi acoperis la cel mai bun pret”. Nu lipsesc produsele la
“pretul cel mai mic” sau vanzarile promotionale de genul “the big deal”. Cu o suprafata de 10.000 de metri patrati, hipermagazinul cuprinde doua mari sectoare: cel alimentar in partea dreapta si bazarul in partea stanga. Oferta este intr-o continua schimbare, tinandu-se cont de specificul local. Astfel, raionul de macelarie este
impartit in doua zone: “hallal” pentru musulmani si “nar hallal” pentru chinezi si indieni.
Pentru a reduce costurile, Carrefour cumpara marfurile direct de la producatori. Este de remarcat faptul ca 90 % din marfuri sunt produse in Malaiezia. Cele peste 35.000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variata oferta, de la fructe exotice si orez la Coca Cola si Nestle. Tone de peste, legume si fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului, care se multumesc cu profituri unitare mici, insa cu volume mari de vanzari.
Incepand cu anul 1994, Carrefour a investit circa 1 miliard FF
in Malaiezia, suma care se va amortiza deja in anul 2005, in conditiile in care grupul francez intentioneaza sa mai deschida inca
12 hipermagazine in aceasta tara.

Intrebari: a) Analizati concurenta din domeniul distributiei comerciale la nivel mondial. b) Identificati elementele care au stat la baza succesului repurtat de catre grupul Carrefour in Malaiezia, in domeniul distributiei comerciale.

10. Eficienta activitatii comerciale la SC „X” SA

SC ”X” SA a luat fiinta in anul 1955 sub denumirea de
“Intreprinderea Comerciala cu Ridicata pentru Marfuri Metalo chimice”. Conform Legii nr. 15/1990, intreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. 158/23.10.1990 al Ministerului Comertului s i
Turismului, avand ca obiect de activitate comertul en-gros si en-detail cu marfuri metalo-chimice.
Structura actuala a actionariatului societatii este urmatoarea:
APAPS- 40 %; SIF Moldova- 32 %; PPM- 28 %.
Societatea isi desfasoara activitatea in municipiul “Y”, unde detine 1 depozit si 5 magazine. Societatea comercializeaza in special, produse chimice, cosmetice, instalatii sanitare, articole de uz gospodaresc, papetarie, portelan si sticla.
Printre principalii furnizori ai societatii se numara SC “Flacara”
Ploiesti, SC “Niciman” Iasi, SC “Emailul” SRL Focsani, SC “Stirom”
SA Bucuresti, SC “Progresul” Ploies ti si SC “Aras” Brasov. In ceea ce priveste clientii, acestia sunt societati comerciale cu capital majoritar de stat si intr-o masura mai mare societati private.
Societatea si-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe, conform HG nr. 500/1994. Finantarea investitiilor s-a realizat din profitul obtinut si din amortizare, fara a apela la credite bancare. In anul 1999, a fost extinsa reteaua de vanzari cu amanuntul, iar parcul auto a fost dotat cu doua noi autoturisme
Dacia. De asemenea, magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. In anul 2001, conducerea societatii si-a propus construirea unei centrale termice pentru incalzirea sediului administrativ si a depozitului.
Printre punctele forte ale societatii “X” se numara profesionalismul angajatilor, diversitatea marfurilor metalo-chimice comercializate si adaosul comercial practicat. Principalele puncte slabe ale societatii sunt posibilitatile limitate de fundamentare a strategiilor de pret si lipsa lichiditatilor care influenteaza negativ atat asupra aprovizionarilor cu marfuri, cat si asupra programului de modernizare a societatii.

Situatia sintetica a societatii se prezinta astfel:

31.12.2000 31.03.2001
Capital social (lei) 3.811.694.000 3.211.694.000
Cifra de afaceri (lei) 14.271.461.000 (pentru
2.988.319.000
intreg anul 2000)
Venituri totale (lei) 16.382.166.000 3.484.741.000
Venituri din exploatare (lei) 14.426.082.000 3.050.650
Rezultat din exploatare (lei) - 1.139.910.000 - 327.439.000
Cheltuieli totale (lei) 15.869.406.000 3.421.048.000
Cheltuieli din exploatare (lei) 15.365.992.000 3.378.089.000
Creant e totale (lei) 1.796.430.000 1.870.310.000
Datorii totale (lei) 4.241.181.000 4.054.996.000
Rezultat brut (lei) 512.760.000 63.700.000
Rezultat net (lei) 355.984.000 45.700.000
Numar salariat i 96
87
Cheltuieli totale cu salariile
(lei)
4.106.983.000 834.340.000
Numar de actiuni emise 128.468 128.468
Valoare nominala a unei actiuni (lei)
25.000 25.000

I n ultimii 5 ani, s-a constatat ca unele din fostele intreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comertul en-gros au renuntat la aceasta activitate, ceea ce a condus la diminuarea vanzarilor en-gros. Scaderea puterii de cumparare a populatiei s i cres terea numarului de someri constituie elemente care au facut ca cifra de afaceri a societatii sa scada de la an la an.
Actiunile SC “X” SA, listate pe piata extrabursiera Rasdaq, au facut anul acesta obiectul unor tranzactii cu pachete mici de actiuni
(40-1.500 de actiuni) la preturi care au atins atat cursul minim istoric
(34.000 lei/actiune), cat s i maximul istoric (65.000 lei/actiune). Inca din primavara anului 2001, actiunile societatii au inceput sa fie achizitionate de investitori la pretul de 65.000 lei/actiune, in conditiile
in care pe piata exista in luna iulie 2001 un pachet liber tranzactionabil de aproximativ 27 % din totalul actiunilor.
In primele cinci luni ale anului 2001, societatea a inregistrat pentru prima data in ultimii 3 ani o pierdere de 60,3 milioane lei la o cifra de afaceri de 5,09 miliarde lei.

Intrebari: a) Analizati eficienta activitatii comerciale la SC “X” SA. b) Ce masuri de crestere a eficientei activitatii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societatii ?

11. Hochland Romania, o poveste de succes

In anul 1998, compania Hochland si-a infiintat o filiala in
Romania. Compania a deschis doua fabrici, una la Sovata s i una la
Sighisoara, in cadrul unei investitii totale de circa 8,3 milioane $.
La inceput, Hochland Romania achizitiona laptele de la marii furnizori, fara a fi insa satisfacuta de raportul pret-calitate. In anul
1999, filiala din Romania a raportat pierderi de 1,3 milioane $. Era nevoie de o schimbare majora si atunci, conducerea filialei a reziliat contractele de achizitie incheiate cu marii furnizori de lapte si s-a orientat spre micii fermieri, de la care a inceput sa cumpere surplusul zilnic de lapte. Dand un nou inteles logicii producerii branzei in cantitati mari, Hochland Romania s-a indreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni, infiintand 110 centre de colectare a laptelui, situate
in special in mediul rural. In fiecare sat, filiala are cate un angajat recrutat din randul localnicilor, insarcinat sa creeze legaturi durabile cu oricine care are una-doua vaci sanatoase. Micii producatori predau 5-10 litri de lapte pe zi si sunt platiti o data pe luna. Din cei circa 60.000 de litri de lapte pe care Hochland Romania ii achizitioneaza zilnic, doua treimi provin de la aces ti mici producatori.
Desi initial parea extrem de riscanta, strategia filialei a inceput sa dea roade in zonele limitrofe orasului Sighisoara. In anul 2000,
Hochland Romania a inregistrat o cifra de afaceri de 10,1 milioane $ din comercializarea branzei topite si de 800.000 $ din comercializarea cascavalului pe piata romaneasca. Profitul filialei din
Romania a reprezentat circa 2 % din cifra totala de afaceri, estimandu-se pentru anul 2001 o cres tere cu aproximativ 2,4 %.

Strategia filialei s-ar putea schimba in viitor, dar acum, succesul repurtat demonstreaza ca milioanele de mici producatori din spatiul central si est-european constituie un factor de care trebuie sa se tina seama in activitatea economica.
Pentru compania Hochland, orientarea catre micii producatori locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru
Europa Centrala si de Est, obligand firma sa se adapteze specificului sectoarelor agricole din aceasta zona. In Romania, numeroase mari ferme sunt inca in proprietatea statului, iar piata fermierilor particulari este foarte fragmentata. Desi micii agricultori din Romania detin aproximativ 60 % din efectivul de animale al tarii, ei sunt aproape exclusi de pe piata, ceea ce face ca produsele obtinute in gospodariile lor sa fie consumate de regula tot in gospodariile lor.
(Preluare si adaptare dupa “Mirarea n-are loc in afaceri”, Ziarul Financiar,
17.07.2001)

Intrebari: a) Identificati aspectele specifice privind distributia marfurilor in cazul filialei Hochland Romania.. b) Analizati strategia comerciala a filialei Hochland din Romania.

12. Eficient a activitatii comerciale la SC “A” SA

SC ”A” SA a luat fiinta in anul 1992 prin desprinderea sa din
SC “Carne” SA, avand ca obiect de activitate producerea s i comercializarea carnii si a preparatelor din carne.
Structura actuala a actionariatului societatii este urmatoarea:
- PAS- 51 %;
- PPM- 28 %;
- persoane fizice- 19,1 %.
Societatea isi desfas oara activitatea in municipiul Arad, unde detine o hala de abatorizare, o sectie de productie, un depozit frigorific si un magazin. Principalele servicii prestate de catre societate sunt sacrificarea animalelor (porcine, bovine si ovine) s i transarea carnii, depozitarea si manipularea pentru refrigerare, congelarea rapida, transportul produselor congelate s i refrigerate.
Sectia de preparare a carnii si a produselor din carne are o capacitate de productie de 8 tone zilnic. 65 % din productie este constituita din preparate din carne, iar 35 % din carne. Veniturile societatii sunt asigurate de comert si prestari de servicii in proportie de 70 % si de activitatea de productie in proportie de 30 %.
Societatea se aprovizioneaza cu materie prima de la gospodariile populatiei, de la complexul agroindustrial Curtici s i din import. Clientii societatii sunt societati comerciale din judetele Arad,
Bihor si Timis. Societatea are doi principali concurenti in zona de vest a tarii.

Incepand cu anul 1999, numarul salariatilor s-a redus in mod continuu. In prezent, mai sunt angajati 52 de salariati cu carte de munca.
In anul 2000, societatea a avut o evolutie economica descendenta, incheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei.
Principala cauza a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. In timp ce in Romania producatorii interni nu sunt incurajati de catre autoritati, in Ungaria ei beneficiaza de subventii si prime de export.
Apoi, rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. Fata de carcasele de porci unguresti, care au stratul de slanina de circa un centimetru, la cele autohtone acesta este de sapte centimetri.
Fata de anul 2000, primele sase luni ale anului 2001 au fost mai slabe, dar, fata de inceputul anului, in lunile iunie s i iulie au crescut atat productia, cat si vanzarile. In anul 2001, conducerea societatii s i-a propus cresterea calitatii produselor si construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor. Hala este amenajata, fiind necesara dotarea sa cu utilaje. O parte din utilaje exista deja, deoarece in prezent functioneaza o sectie comuna de sacrificare a porcinelor si a bovinelor. Noile norme intrate in vigoare obliga societatea sa detina sectii separate pentru sacrificarea animalelor.
Printre punctele forte ale societatii “A” se numara profesionalismul angajatilor, utilajele performante, spatiile frigorifice moderne, diversitatea sortimentala s i ambalajele atragatoare.
Principalele dificultati cu care se confrunta societatea sunt lipsa materiei prime, preturile mari ale materiei prime, comertul “la negru” si concurenta produselor din import (unele de calitate inferioara, dar mai ieftine).
Situatia sintetica a societatii se prezinta astfel:


31.12.1999 31.12.2000
Capital social (lei) 3.605.575.000 10.819.725.000
Cifra de afaceri (lei) 27.091.348.000 21.015.535.000
Venituri totale (lei) 29.952.932.000 25.446.146.000
Venituri din exploatare (lei) 29.930.338.000 22.637.924.000
Rezultat din exploatare (lei) 3.927.256.000 810.502.000
Cheltuieli totale (lei) 35.586.174.000 28.391.209.000
Cheltuieli din exploatare (lei) 33.857.594.000 23.448.426.000
Creant e totale (lei) 1.326.680.000 2.999.967.000
Datorii totale (lei) 11.746.421.000 11.838.861.000
Rezultat brut (lei) - 5.633.242.000 - 2.945.063.000
Rezultat net (lei) - 5.633.242.000 - 2.945.063.000
Numar salariat i 184 94
Cheltuieli totale cu salariile
(lei)
5.090.516.000 3.100.265.000
Numar de actiuni emise 3.606.575 10.819.725
Valoare nominala a unei actiuni (lei)
1.000 1.000

Dificultatile cu care se confrunta SC “A” SA au determinat conducerea societatii sa caute un investitor puternic care sa achizitioneze cel putin 5 % din numarul total de actiuni. Alte variante avute in vedere de catre conducere sunt fie o afacere in participatiune, fie vanzarea societatii.
Actiunile SC “A” SA, listate pe piata extrabursiera Rasdaq, au facut anul acesta obiectul unei singure tranzactii, la sfars itul lunii martie 2001, atunci cand a fost transferat un pachet de 19.911 actiuni, reprezentand 0,18 % din totalul actiunilor societatii. La

jumatatea lunii iulie 2001, exista pe piata un pachet liber tranzactionabil de 49 % din actiunile societatii. Actiunile societatii sunt tranzactionate din anul 1997, in care pretul lor a inregistrat cea mai mare fluctuatie de la 20 l