INTRODUCERE q7z11zd
Clipa de clipa, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinta, un interes sau macar un punct de vedere numai “al sau”. Fiecare convinge sau se lasa convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva si trebuie sa ajunga la o intelegere cu el/ea. Totusi, dupa cum bine stii si dumneata, mai inainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai putin conflictual. Aceasta se intampla, indiferent daca schimba emotii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.
Arta de a te intelege cu partenerul de schimb, evitand conflictele si represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul sa gandeasca si sa simta ca tine, mai trebuie ca si tu sa gandesti si sa simti ca el.
Poti negocia cu nevasta lista invitatilor de sambata seara. Poti negocia cu amicii asupra celui care va plati nota, la restaurant. Poti negocia cu seful o majorare de salariu. Poti negocia cu teroristii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra conditiilor eliberarii lor. Poti negocia cu clientul conditiile in care se incheie un acord comercial. Poti negocia cu sindicatele, cu puterea politica, cu opozitia sau cu delegatia unui alt stat. Poti negocia oricand, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezenta in toate ipostazele existentei umane.
Daca stapanesti arta negocierii, ai o sansa in plus sa eviti “NU”-ul partenerului tau. Inseamna ca stii sa orientezi, sa influientezi si sa manipulezi comportamentul sau pentru a-l face sa spuna “DA”. Reusesti sa-l atragi in jocul de-a “Facio ut facias!”.
Peste tot si in toate timpurile, oamenii rezonabili au inteles ca nu-si pot impune vointa in mod unilateral si au cautat solutii in comun, adica solutii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori straluciti.
In viata de zi cu zi, acasa, la slujba, pe strada, dar mai ales in diplomatie si in lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul au dobandit o importanta incredibila, greu de evaluat. Nici odata in istorie tranzactiile comerciale nu au fost mai multe si nu s-au purtat in valori mai mari. Pentru o companie moderna, un negociator bun aduce, in trei ceasuri, cat aduc zeci sau sute de executanti, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marja de cateva procente, la pret, la salariu, la termenul de garantie sau chiar o marja de cateva promile, la comision si dobanda, este intotdeauna negociabila. In marile tranzactii, pe piata industriala, unde se negociaza contracte de miliarde, aceasta marja negociabila poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe pozitia fiecareia dintre parti, acestea pot fi pierdute sau castigate.
In afaceri, daca stapanesti arta negocierii, ai o sansa in plus sa castigi mai mult si sa mai si pastrezi o relatie buna cu partenerul. Cand negociezi bine, poti sa orientezi, sa influientezi si sa manipulezi partenerul pentru a-l face sa coopereze.
Secretul consta in a reusi sa-l antrenezi intr-un joc de-a “Hai sa castigam impreuna!”.
Oamenii rezonabili inteleg repede ca nu-si pot impune vointa in mod unilateral si cauta solutii in comun, adica solutii negociate.
Indiferent unde si intre cine sunt purtate, negocierele apeleaza la retorica, la logica si la elemente de teoria argumentarii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare si manipulare performante, precum Analiza Tranzactionala, Programarea Neuro-Lingvistica, narcoanaliza etc. Notiuni precum oferta, cerere, pozitie, pretentie, obiectie, compromis, concesie, argument, tranzactie, argumentatie, proba etc. pot interveni frecvent in procesul de negociere. Totodata, elementele de comunicare non-verbala, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, imbracamintea, aspectul general etc. pot avea o importanta care nu trebuie neglijata. Cultura partenerilor si puterea de negociere a partilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie sa se tina seama. Elementele de tactica si strategie, capcanele si trucurile retorice ca si cunostintele de psihologie a perceptiei pot juca un rol decisiv in obtinerea de avantaje mari in schimbul unor concesii mici.
In lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul dobandesc o importanta considerabila. Niciodata in istorie, tranzactiile comerciale nu au fost mai multe si nu s-au purtat in valori mai mari. Pentru producator, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face in trei ceasuri tot atat cat fac zece sau o suta de executanti, in cateva saptamani sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marja de cateva procente la pret, la termenul de garantie, la conditiile de livrare si transport, la termenul de plata etc. sau o marja de doar cateva promile, la comision sau dobanda, raman oricand negociabile. In marile tranzactii, pe piata industriala, unde se negociaza contracte cu valori de miliarde de lei, aceasta marja negociabila poate insemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe pozitia fiecareia dintre parti, acestea pot fi pierdute sau castigate.
Negocierea este un talent, un har innascut, dar si o abilitate dobandita prin experienta, formare si invatare. Meseria de negociator este una “de elita”, in afaceri, in diplomatie, in politica.

CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETICA A NEGOCIERII
1.1 Generalizari, definitii, clasificari
In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata si interactiva de comunicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Intelegerea partilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strangere de maina, poate fi un consens tacit, o minuta, o scrisoare de intentie sau un protocol, redactate in graba, poate fi o conventie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante comune, dar mai poate insemna un armistitiu, un pact sau un tratat international, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante speciale.
In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distinctie intre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea afacerilor sau negocierea comerciala care se concretizeaza in contract, acte si facte de comert precum vanzarea-cumpararea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. In cadrul acesteia, un loc special ocupa tehnicile de vanzare.
Apoi, un spatiu larg ocupa negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cand se poarta intre partide si organizatii de nivel national, dar pot fi si negocieri externe, atunci cand sunt purtate intre guverne si organizatii internationale. Negocierile politice externe reprezinta sfera diplomatiei. In sfarsit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale si ale contractelor si conflictelor de munca, negocieri pe probleme de asistenta si protectie sociala, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere intelegem orice forma de confruntare nearmata, prin care doua sau mai multe parti cu interese si pozitii contradictorii, dar complementare, urmaresc sa ajunga la un aranjament reciproc ai carui termeni nu sunt cunoscuti de la inceput.
In aceasta confruntare, in mod principial si loial, sunt aduse argumente si probe, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita atat ruperea relatiilor, cat si conflictul deschis. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este inseparabila de comunicarea interumana si, in mod inevitabil, este bazata pe dialog. A negocia inseamna a comunica in speranta de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o forma particulara de negociere, centrata pe existenta unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, si a unei nevoi de satisfacut, pe de alta parte. Acordul are caracter comercial si se poate concretiza intr-un act de comert, o conventie, o comanda, un contract de vanzare-cumparare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar in modificarea unor clauze, a unor niveluri de pret, a unor conditii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comerciala devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt indeplinite trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin libera: a) existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti, intre care s-au derulat oferte si cereri de oferta acceptate in principiu. Cererea sau oferta facuta de una dintre parti nu corespunde intru totul cu oferta sau cererea formulata de celelalte parti; exista dezacord, dar nu unul de fond; b) existenta dorintei si interesul partilor in obtinerea unui acord pentru care sunt dispuse sa-si faca, reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritati aflate deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordului peste vointa acestora. Astfel, partile sunt nevoite sa caute si sa creeze, in comun, conditiile de realizare a acordului.
Atata timp cat-negocierea este purtata cu participarea constienta si deliberata a partilor, care cauta impreuna o solutie la o problema comuna, abordarea sa implica o anumita etica si principialitate.
Avantajul reciproc
In principiu, in cadrul negocierilor, fiecare dintre parti isi ajusteaza pretentiile si revizueste obiectivele initiale. Astfel, in una sau in mai multe runde succesive, se construieste acordul final, care reprezinta un “compromis satisfacator” pentru toate partile. Negocierea functioneaza, deci, dupa principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cand toate partile negociatoare au ceva de castigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obtine victoria, fara ca nimeni sa fie infrant. Cand toate partile castiga, toate sustin solutia aleasa si respecta acordul incheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, insa, faptul ca avantajele obtinute de una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decat avantajele obtinute de cealalta sau celelalte parti, aflate in negocieri. In negocierea afacerilor, ca si in orice alta forma de negociere, fiecare dintre parti urmareste avantajele preponderente pentru ea insasi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de catre partile negociatoare.
Do ut des
In psihologia comunicarii, se vorbeste de o asa numita Lege psihologica a reciprocitatii, lege conform careia, daca cineva da sau ia ceva, partenerul va resimti automat dorinta de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva in schimb (Bruno Medicina, Manipulati si evitati sa fiti manipulati, Idei de Afaceri, anii 1996 si 1997). Chiar daca nu dam ceva in schimb, in mod efectiv, ramanem oricum cu sentimentul ca suntem datori, ca ar trebui sa dam.
Urmare actiunii subtile a acestei legi psihologice, orice forma de negociere este guvernata de principiul actiunilor compensatorii. Consecinta este reciprocitatea concesiilor, a obiectiilor, a amenintarilor, a represaliilor etc. Expresiile latinesti ale acestui principiu sunt: “Du ut des” si “Facio ut facias”. In romaneste, principiul poate fi regasit in expresii de genul: “Dau daca dai”, “Fac daca faci”, “Dau ca sa dai”, “Fac ca sa faci”, “Daca mai dai tu, mai las si eu” sau “Daca faci concesii, voi face si eu”, “Daca ridici pretentii, voi ridica si eu” etc.
Ideea este aceea ca cineva nu poate primi ceva daca, la randul sau, nu da altceva in schimb. Fara a face concesii partenerului, nu se pot obtine concesii din partea lui.
Moralitate si legalitate
Legea este lege si cei mai multi o respecta si dincolo de principiu, pentru a evita consecintele nedorite. Moralitatea intelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apara, ramane adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralitatii si legalitatii nu se rezuma doar la etica afacerilor, ci priveste si etica comunicarii interumane. Asta inseamna ca nu-i suficient sa negociem doar in limitele a ceea ce este legal si moral, sub aspectul obiectului si conditiilor negocierii, ci mai trebuie sa ne si abtinem de la folosirea abuziva a acelor proceduri si tehnici de manipulare si comunicare (uneori sublimiminala) care scapa complet sau partial controlului constient al partenerului (hipnoza, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliza, droguri si alte substante toxice).
Respectarea riguroasa a acestui principiu nu este cu adevarat posibila. Controlul eticii comunicarii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzactiilor fac exceptie, dar si din acest punct de vedere, in negocierele internationale, partile trebuie sa convina din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
Atunci cand acestea difera de la o tara la alta, fiecare dintre parti incearca sa ramana sub incidenta normelor juridice din tara sa. Acest fapt poate genera situatii conflictuale, ce pot fi depasite prin adoptarea normelor de drept comercial si a uzantelor internationale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite in 1953, 1967, 1976, 1980 si 1990) ofera o serie de norme si reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite in comertul international pentru partile contractante, care prefera siguranta uzantelor internationale, fata de diversele interpretari nationale ale acelorasi clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition -; 1941) este o culegere de uzante folosite in comertul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.
Analiza tipului de negociere in care ne angajam este, intotdeauna, importanta. A-l cunoaste si a-l evalua inseamna, deja, a prevedea in linii mari comportamentul pe care il va adopta partenerul si a pregati propriul comportament, in intampinare. In acest fel, riscul unei rupturi, al unei neintelegeri sau riscul de a incheia un acord dezavantajos scade.
Se poate face distinctie intre trei tipuri fundamentale de negociere: a) negocierea distributiva (castigator/perdant sau victorie/infrangere); b) negocierea integrativa (castigator/castigator sau victorie/victorie) sau c) negocierea rationala, un tip de negociere care nu pune in cauza o pozitie partilor sau intereselor subiective ale acestora.
Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza doar intre victorie/infrangere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii in care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta parte sa piarda. Fiecare concesie facuta partenerului vine in dauna concedentului si reciproc.
In aceasta optica, negocierea pune fata in fata doi adversari cu interese opuse si devine o confruntare de forte, in care una din parti trebuie sa castige. Orice concesie apare ca un semn de slabiciune. Orice atac reusit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi cu atat mai bun cu cat va lovi mai dur partea adversa.
Intr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forte dintre parteneri, adica de puterea de negociere a partilor aflate in conflict.
Consecinta cea mai rea a unui acord incheiat in astfel de conditii este aceea ca partile dezavantajate nu vor fi dispuse sa il respecte. Ele vor incerca fie sa recupereze handicapul, fie sa se razbune.
Tacticile si tehnicile de negociere folosite in negocierea distributiva sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale. Sunt dure si tensionate. Este important sa anticipam sau sa descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face sa ricoseze si sa piarda din eficacitate.
Intre tacticile uzuale, pot fi amintite:
· polemica purtata prin contre permanente si prin deviere sistematica de la subiect,
· atacul in forta si intimidarea,
· manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea adevarului si pe culpabelizarea adversarului,
· descalificarea prin rea-credinta, prin atac la persoana si prin caderea in derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.
Negocierea integrativa (victorie/victorie) este acea in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferentelor de aspiratie si de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, partile se simt mai bine, iar relatiile dintre parti se consolideaza. Ambele castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat. Negocierea integrativa creaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri, pe termen lung.
Aceasta optica de negociere ocoleste si evita starile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de incredere si optimism, iar acordul, odata obtinut, are toate sansele sa fie respectat.
Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plati imediate, spre exemplu).
Negocierea rationala este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, consemtite de pe pozitii de negociere subiective, ci incearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, in cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune.
Se incepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca raspunsuri la intrebari de genul: Ce nu merge? Unde se afla raul? Cum se manifesta acesta? Care sunt faptele care contravin situatiei dorite?
Se continuie cu un diagnostic al situatiei existente, insistandu-se asupra cauzelor care impiedica rezolvarea problemelor.
Apoi, se cauta solutiile teoretice si se stabilesc de comun acord masurile prin care, cel putin unele dintre acestea, pot fi puse in practica.
Algoritmul rationalitatii inseamna deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor. Negociatorul cauta sa inteleaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale.
Divergentele care raman nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referintele stiintifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Tabelul 1.1
Evaluare comparativa a tipurilor de negocieri
Tip de negociereaCaracteristicii Negociere integrativa Negociere distributiva Negociere rationala
Obiecivul acord si relatie de durata a castiga acum, a invinge a rezolva problema
Participantii prieteni dusmani oameni care rezolva un diferend
Ambianta incredere suspiciune, sfidare neutralitate
Comportamentul concesiv, intelegator agresiv, dur neutru, rational
Relatia presiune/ cedare cedeaza la presiuni exercita presiuni, trece la represalii cedeaza la principii, iar nu la presiuni
Atitudenea fata de vointa evita confruntarea de vointe se bazeaza pe conflictul de vointe independenta de vointa
Exigenta satisface exigentele minimale false exigente minimale exigentele cele mai inalte
Atitudinea fata de acord accepta pierderi unilaterale pentru a obtine acordul se cer avantaje unilaterale in schimbul acordului se cauta solutii mutual avantajoase
Atitudinea fata de solutii sunt bune daca obtin acordul, important este sa se ajunga la intelegere este buna solutia care aduce avantaj, propria pozitie este unica acceptabila imagineaza solutii; decizia se ia dupa evaluarea solutiilor posibile
Atitudinea fata de oameni si diferend concesii in schimbul relatiilor, atent fata de oameni si diferend se cer concesii ca o conditie a mentinerii relatiilor, dur cu oamneii si diferendul oamenii si diferendul sunt doua probleme distincte

O prezentare mai ampla a tipologiei negocierilor este data in Anexa I.
Inteleasa ca proces de comunicare interumana, negocierea comerciala comporta o seride de aspecte si caracteristici care o particularizeaza.
In primul rand, negocierea comerciala este un proces organizat concretizat intr-un ansamblu de initiative, schimburi de mesaje, contacte si confruntari, care au loc intre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli si uzante statornicite intr-un mediu juridic, cultural, politic si economic determinat. Tratativele sunt purtate intr-un cadru mai mult sau mai putin formal, pe baza unor principii, proceduri si uzante mai mult sau mai putin determinate si sunt duse de negociatori mai mult sau mai putin calificati, care au capacitatea juridica de a angaja firmele pe care le reprezinta. Partile sunt obligate sa respecte cerintele de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare in codul comercial si mediul afacerilor.
In al doilea rand, negocierea este un proces competitiv in care, pornind de la baza intereselor comune, partile urmaresc realizarea unui acord care, in paralel cu satisfacerea intereselor comune, sa asigure avantaje proprii preponderente. In esenta sa, insa, negocierea trebuie sa conduca la un consens si nu la o victorie a uneia dintre parti asupra celorlalte. In negociere, in ciuda aspectului competitiv care ia nastere spontan, exista parteneri, mai curand decat adversari.
In al treilea rand, negocierea este un proces de interactiune, ajustare si armonizare a intereselor distincte ale partilor astfel incat, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre parti, acordul de vointa sa devina reciproc avantajos. Negocierea comerciala nu trebuie abordata ca un joc cu suma nula in care ceea ce o parte cistiga, cealalta pierde. Toate partile negociatoare pot avea de cistigat si nici una de pierdut.
In al patrulea rand, negocierea este un proces orientat catre o finalitate precisa, exprimata prin incheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este facuta prin raportare la finalitatea sa, concretizata intr-un contract mai mult sau mai putin avantajos. Ceea ce conteaza, in final, sunt rezultatele negocierii.
Abordand conceptul de negocieri in sens larg, vazandu-l atat ca proces de comunicare, cat si ca ansamblu de factori de influenta si conditii generale de desfasurare, care isi lasa amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, impreuna cu relatiile de dependenta dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat si analizat prin prisma urmatoarelor categorii de elemente distincte:
· factorii generali de influenta, care preexista procesului de negociere. Acestea se refera la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor si la puterea de negociere a partilor.
· conditiile negocierii, care privesc mediul extern si toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zisa, ca si tot ceea ce se petrece si se decide in timpul desfasurarii acesteia. Conditiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil si ordinea de zi, mandatul de negociere, spatiul si locul de desfasurare, echipa si numarul participantilor, numarul partilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispozitia psihica, pozitia la masa tratativelor etc.
· procesul de negociere propriu-zis, care priveste rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentatia, persoasiunea, conesiile si acordul, ca si strategiile si tacticile de negociere folosite de negociatori.
· rezultatele negocierilor, concretizate in acordul de vointa al partilor negociatoare.

1.2 Strategii de negociere
In razboi sau la bucatarie, in afaceri sau pe strada, intr-un proces de divort sau intr-un conflict cu teroristii, de fapt in orice forma de intercatiune umana este pusa in joc o anumita masura de strategie si tactica. Desi nu exista retele sau doctrine care sa garanteze obtinerea succesului intr-o infinitate de situatii conflictuale, gandirea strategica si actiunea tactica multiplica sansele de reusita, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de actiune care se poate dovedi valabila intr-o situatie data, dar complet inaplicabila in multe altele. Ea este subordonata obiectivelor globale si finale. O linie strategica vizeaza efecte pe termen lung si poate fi materializata sau dejutata prin actiuni tactice premeditate sau prin reactii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonata obiectivelor imediate, partiale si intermediare. O linie strategica este alcatuita din inlantuirea mai mult sau mai putin coerenta a mai multor actiuni tactice sau reactii spontane. Reactia spontana este o manifestare impulsiva. In lungul unei linii strategice, actiunile tactice se insiruie ca verigile unui lant.
In negocieri, mai mult chiar decat in conflictul deschis de natura razboiului sau a intrecerilor sportive, strategia trebuie privita ca un mod de gandire dinamica. Ea devine o maniera de abordare a unei confruntari delicate intre doua sau mai multe vointe. In final, pe cat posibil, partenerul trebuie sa gandeasca ca mine, dar si eu ca el. Impreuna trebuie sa ajungem acolo unde voia sa ajunga fiecare, separat. Daca putem obtine victoria fara sa fie cineva infrant, este perfect.
Strategia de negociere functioneaza numai dublata de arta de a orienta si controla, pe neobservate, interactiunea vointelor aflate in conflict, folosind atat logica rece a argumentelor rationale, cat si energia psihologica a emotiilor si sentimentelor.
Orice forma de negociere implica o confruntare de vointe, sentimente si interese. Pe rand, fiecare dintre parti poate prelua initiativa si controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre parti este influientata de modul in care percepe propria sa pozitie si, in raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clara asupra acestei confruntari de vointe, are mai multe sanse sa controleze interactiunea si sa obtina victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri sa inteleaga ca eu am dreptate si el se inseala, mai inainte de a investi prea mult timp si efort pentru a-l convinge. Daca s-a intamplat asa, inseamna ca am ales cea mai buna strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stapani interactiunea vointelor care se infrunta la masa tratativelor si a nu le lasa sa treaca in conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat in fasa. Indiciile si fazele agravarii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neintelegerile, tensiunea si criza.
Disconfortul este un fel de jena, o emotie sau un sentiment neplacut care congestioneaza fata si face vocea sa scartaie.
Incidentele sunt fapte marunte, dar suparatoare, intamplate fara vointa expresa a cuiva, care intristeaza si irita.
Neintelegerile sunt situatiile de dubiu, ambiguitatile, in care partenerii se interpreteaza gresit si trag concluzii tendentioase pentru ca devin suspiciosi si resentimentari.
Tensiunea este deja starea de incordare, iritare, ingrijorare si alerta permanenta fata de presupusa rea vointa a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenta sau ruptura relatiei dintre partile negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbarile tehnologice au impus mereu schimbari ale mijloacelor folosite in confruntarea dintre doua sau mai multe parti negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor si bazele strategice si tactice ale rezolvarii lor au ramas fundamental aceleasi.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piata, de personalitatea si moralitatea negociatorilor, precum si de relatiile dintre parti. In mediul afacerilor circula relatarea intamplarii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, in cele din urma, a intrat totusi in faliment datorita manierei ofensatoare in care a purtat negocierile. Dupa ce vizitau exponatele si se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumparatorii potentiali erau condusi direct intr-o incapere special amenajata pentru cocktail. Fara nici o alta forma de persuasiune, in compania altor clienti si in prezenta unor parteneri de conversatie, ca si a unor animatori si animatoare, aici erau lasati sa decida asupra actului de cumparare. In paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse si prin niste pereti speciali, potentialii parteneri erau vizualizati, iar comentariile lor erau ascultate cu atentie. Aceasta “cura” de informare il plasa pe vanzator intr-o pozitie deosebit de avantajoasa, deoarece putea alege tipul de strategie cu care isi va intampina partenerii, imediat dupa cocktail. In orice caz, cu cei hotarati sa cumpere, negocia direct si conflictual. Cu cei nedecisi, aplica strategii indirecte si cooperative. Cauta sa obtina maximum de avantaje in minimum de timp, si de la unii si de la altii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumparatorii ca si furnizorii s-au considerat ofensati si l-au boicotat provocandu-i falimentul. Intamplarea a atras atentia asupra eficacitatii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem intreba ce s-ar fi intamplat daca secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvaluit sau daca altii nu procedeaza la fel?
Strategii directe
Cand suntem stapani pe situatie si siguri de rezultatele actiunilor noastre, intram direct in subiect si lovim direct la tinta.

Strategiile directe sunt folosite atunci cand raportul de forte ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu usurinta vointa celui mai tare, printr-o batalie scurta si decisiva.
In viziunea militara clasica, scopul acestor strategii este acela de a acumula fortele si atuurile principale, pe teatrul principal de operatiuni, pentru a anihila, intr-o batalie decisiva, grosul fortelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, in acest gen de strategii, victoria trebuie obtinuta prin:
· utilizarea unei forte de mari dimensiuni impotriva principalelor forte ale adversarului;
· purtarea unei singure batalii decisive pe un teatru de operatiuni principal.
Strategia directa este usor de practicat atunci cand esti puternic, fata in fata cu un adversar relativ mai slab.
Strategii indirecte
Cand raportul de forte si imprejurarile nu ne sunt favorabile, alegem solutii de uzura, lovituri laterale si folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de actiune a adversarului. Strategia indirecta sau laterala este folosita atunci cand adversarul este mai puternic. A o folosi inseamna a lovi adversarul in punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operatiuni secundare.
In loc sa se ia taurul de coarne, se incearca ingenuncherea sa prin lovituri laterale si surprinzatoare, in punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozitiile sale intarite, cu armamentul sau greu (in cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentatie si de putere) pentru a-si apara partile mai slabe si mai putin importante. Dupa epuizarea si macinarea acestora in conflicte sau divergente minore, vor fi atacate pozitiile cheie, de mare importanta. Adversarul trebuie indus mereu in eroare, astfel incat sa realizeze cat mai tarziu acest lucru. In negocieri, manevrele laterale inseamna manipulare si sunt posibile numai cu o mare risipa de mijloace psihologice de persuasiune si sugestie care limiteaza libertatea de decizie a adversarului. Manipularea ramane singura resursa de care mai pot dispune cei lipsiti de putere si mijloace de presiune.
In termeni militari, cateva dintre regulile de baza ale manevrelor laterale sunt urmatoarele:
· realizarea efectului de surpriza prin recurs permanent la actiuni imprevizibile;
· utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive in punctele slabe ale adversarului;
· angajarea unor batalii decisive pe teatre de operatiuni secundare;
· divizarea si imprastierea fortelor adversarului prin manevre laterale si ocolitoare;
· retragerea neconditionata de pe pozitiile in care adversarul isi concentreaza fortele;
· aplicarea de lovituri minore si sporadice cand adversarul se retrage;
· mentinerea unui raport de forte de cel putin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cand raportul de forte la nivel strategic este de pana la 1 la 5;
· supravegherea continua a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii si reguli de actiune sunt tipice pentru lupta de gherila.
Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importanta pentru alegerea tacticilor si tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forta, aplicabile in conditii de conflict deschis, sunt mai simple decat cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea in care se cauta sa se obtina avantaje, fara a face concesii in schimbul lor. Sunt dure si tensionate si, mai intotdeauna, se bazeaza pe o disproportie de putere de negociere intre parti. Relatiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu si de lunga durata. Ele sunt puternic influientate de schimbarea conjuncturii de piata.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelam la un exemplu tipic de negociere a pretului.
Presupunem ca, pe o anumita piata, exista o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficienta si productia este controlata de un furnizor unic. Profitand de pozitia sa pe piata, acesta cere un pret exorbitant. O parte dintre cumparatorii potentiali vor accepta plata acelui pret, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea in alte conditii. Cand pozitia sa pe piata se schimba, odata cu aparitia unui numar mare de alti producatori la fel de buni, se schimba si baza puterii de negociere intre parti. Clientii vor cauta sa se rafuiasca cu vechiul furnizor, fie impunand preturi joase, fie parasindu-l. Conflictul ramane deschis.
In cadrul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp natura si tipul conflictului de vointe. Acesta poate fi: a) conflict de credinte si preferinte, b) conflict de interese si c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credinte si preferinte este generat de diferente de ordin cultural si perceptual. El poate fi de natura politica, religioasa, ideologica sau psihosenzoriala.
Este un conflict intre valorile fundamentale la care adera partenerii si nu unul de natura rationala. Este profund, de mare intensitate si foarte greu de conciliat. Este inutil sa incerci a converti un fundamentalist arab la crestinism, tot asa cum nu are rost sa servesti usturoi la micul dejun cuiva care-l detesta. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, dureaza si duc la epuizarea adversarilor. Pozitiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale si financiare, legate de surse de materii prime, de debusee, de impartirea castigurilor, de concurenta etc. Comportamentul partilor negociatoare ramane preponderent rational, iar pozitiile lor pot fi usor de exprimat in termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea in care adversarii adera la unul si acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu caile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergentele sunt de natura procedurala.
Strategiile competitive genereaza tactici de influienta negativa si agresiva precum avertismentul, amenintarea directa si represaliile.
Strategiile cooperative
Sunt acelea care urmaresc un echilibru intre avantaje si concesii, si care evita conflictul deschis, refuzand folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai in fata un partener si nu un adversar.
Cel putin la inceputul discutiilor, aceste strategii cauta sa identifice punctele si interesele comune tocmai pentru a face posibile cat mai multe oportunitati de a cadea de acord cu partenerul si a-i da satisfactie. Ca sa infrangi mai usor rezistenta adversarului, nu raspunzi provocarilor sale, nu intampini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi si dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, ii dai dreptate ori de cate ori ai ocazia, il asculti cu atentie, ii arati respect, ceri scuze etc. Daca vrei sa fii ascultat, trebuie sa fii primul care asculta. Daca vrei sa fii inteles, trebuie sa intelegi partenerul mai intai. Daca vorbesti calm, creste probabilitatea de a ti se vorbi la fel. Daca te porti prietenos, intalnesti mai usor prietenia.
Strategiile cooperative se bazeaza pe tactici de influenta pozitiva precum promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract intre sindicatele si conducerea unei exploatari miniere:
Liderul sindicatului anunta sec: “3% este cresterea minima pe care o putem accepta si, din punctul nostru de vedere, nu este negociabila. Trecem la punctul urmator.”
Inainte de a se aseza, adauga: “asta ca sa folosesc o exprimare mai delicata”.
Actionand in spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o cearta prelungita, in care fiecare dintre parti si-ar apara vehement pozitia. Totul va fi zadarnic si greva nu va putea fi evitata.
In spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu raspunde provocarii. In loc sa contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Ma intereseaza foarte mult afirmatia dvs. cu privire la folosirea unei exprimari mai delicate. Sunt gata sa ascult cu rabdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg si firul discutiilor a fost reinnodat. Consiliul de administratie, la randul sau, a expus motivele care fac revendicarea dificila, in ciuda oricarei bunavointe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea cresterii salariilor a fost amanata. (William Ury, Op.cit.)

Alegerea tipului de strategie
Din perspectiva teoriei militare (dupa generalul francez André Beaufre, Introduction a la strategie), ecuatia globala a unui plan strategic are urmatoarea formulare de principiu: unde: u -; factor de situatie sau influenta de conjunctura, M -; fortele materiale si financiare implicate in conflict si aflate in interactiune, p -; fortele psihologice disponibile, T -; factorul timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci cand greutatea specifica a factorilor psihologici este preponderenta, iar fotele materiale si financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importanta pentru ca partile se angajeaza intr-o confruntare de uzura, de lunga durata.
In plus, alegerea unui tip de strategie directa sau indirecta depinde de circumstantele simbolizate prin elementul (u).

1.3. Tehnici si tactici de negociere
A stapani interactiunea vointelor implicate in negociere inseamna a nu cadea prada unor reactii spontane, adica a nu da curs unor porniri instinctuale si pulsionale, fara o determinare logica si rationala. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o optiune spontana, o reactie impulsiva la o actiune a adversarului sau la o modificare brusca a conditiilor negocierii. Aceasta inseamna cu totul altceva decat o linie de natiune rationala. Altceva decat o schema tactica selectata premeditat, in raport cu situatia si cu adversarul. Tactica premeditata poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcana retorica sau un truc psihologic. Practica diplomatica si literatura de specialitate pun la dispozitie un intreg arsenal de astfel de tactici, trucuri si scheme de negociere.
Cand suntem confruntati cu situatii dificile, avem tendinta fireasca de a reactiona impulsiv, fara sa gandim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994).
Cand adversarul te incolteste, ridica tonul si tranteste cu pumnul in masa, numai judeci lucid si detasat, ci cazi prada uneia din cele cateva genuri de reactii spontane, adica:
· intorci lovitura,
· cedezi si te predai fara conditii,
· abandonezi lupta, rupi relatia si lasi totul balta,
· iti reprimi pornirile, uiti interesele, taci si inghiti.
Primul gen de reactie este cel mai frecvent intalnit si se bazeaza pe contra si razbunare. Opune loviturii o noua lovitura, atacului cu contraatac, raspunzand cu aceeasi moneda, aplicand legea Talionului. A tipat, tipi. A spart, spargi. A dat, dai. A injurat, injuri s.a.m.d. Este efectul unei tendinte inconstiente de a ne proteja de durerea esecului. Este genul de relatie victorie/infrangere, in care credem ca cineva nu poate sa castige fara ca altcineva sa piarda.

Din nefericire, rareori riposta violenta este suficienta pentru a convinge adversarul sa se opreasca. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dura si zadarnica. Intoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relatii dintre parteneri. Cand esti invingator trebuie sa te feresti de invins. El nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a tinut seama de interesele si orgoliile sale. Invinsul de astazi este dusmanul de maine.
Al doilea gen de reactie impulsiva este capitularea fara conditii. Te faci mic pentru ca el este mare si cedezi fara lupta. Mergi pe mana adversarului. Inghisuit in corzi, preferi sa cazi de acord cu el. In mod normal, predarea fara lupta poate conduce la framantari si regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. In fapt, daca ne lasam impresionati de atacul si crizele de furie ale adversarului, cu iluzia ca este ultima data cand mai facem acest lucru, nu facem altceva decat sa incurajam alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucata de carne cu convingerea ca, dupa asta, vei avea grija sa devina vegetarian. Cand te retragi din conflict, fizic sau emotional, numai ai nici un cuvant de spus si nici un control asupra a ceea ce se va intampla. Prin abandon, de regula, problema se complica si mai mult. In plus, cand cedezi fara lupta, devii resentimentar.
Al treilea gen de reactie impulsiva consta in ruperea brusca a relatiilor cu persoana sau cu firma dificila. Este o forma de neimplicare. Incetezi sa mai discuti, pleci bosumflat, te retragi jignit. Daca este vorba de o afacere, renunti. Daca este vorba de familie, divortezi. Daca este vorba de slujba, dimesionezi. Abandonezi negocierile inainte de obtinerea unui acord bun sau rau. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emotional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai putin, o casnicie distrusa, o cariera ratata etc. In plus, luand-o mereu de la un capat, risti sa nu ajungi niciodata la celalalt. Este intelept sa te retragi doar atunci cand conflictul nu te priveste cu adevarat.
Al patrulea gen de reactie, reprimarea, consta in refuzul acelui act de existenta conflictului. Asta pentru ca vrem sa pastram relatia cu orice pret. Nu-i rau sa facem acest lucru cand pastram o relatie buna, optand pentru tact si delicatete in defavoarea adevarului brutal. A reprima un conflict inseamna a te preface ca nu iei in seama aspectele sale dureroase si injuste. Faci orice de dragul relatiei si al pacii cu adversarul. Totusi, daca taci si treci cu vederea, el nu va sti tot ceea ce se petrece cu tine. Il suporti rabdator, de dragul linistii, dar el nu stie acest lucru si nu face nimic pentru a-si schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reactii spontane sunt manifestari instinctuale extreme, care trebuie si pot fi evitate prin alegerea rationala a unor tactici fara determinare emotionala.

Tactici, tehnici, scheme si trucuri de negociere
Prinsi in vartejul confruntarilor si certurilor, ne controlam cu deficultate reactiile impulsive despre care am vorbi deja. Daca apelam la cateva tactici, tehnici, trucuri si scheme de negociere, invatate si exersate din timp, sansele de a pastra controlul cresc considerabil. Ele ne ajuta sa preluam initiativa, dar si sa recunoastem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Daca deconsperam tactica adversarului si ii spunem pe nume, destramam ceva din puterea sa de negociere. In plus, avem la indemana o linie de actiune tactica premeditata, un plan pe care merita sa-l respectam. Puterea noastra de negociere creste pe masura ce ne insusim scheme de negociere validate de teorie si practica. Astfel de tactici si tehnici exista cu zecele si sutele atat in diplomatie, cat si in afaceri. Mai inainte de a proceda la alte consideratii teoretice si practice asupra lor, vom prezenta o colectie de tactici si tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de inghitit atunci cand situatia o cere.
Tactica lui “DA…, DAR…”
· “Da…, dar…” este genul de tactica verbala care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costa nimic.
Diplomatii nu spun aproape niciodata NU. Ca si negociatorii buni din mai toata lumea, ei au invatat acest lucru de la asiatici. Intors din lungul sau drum asiatic, Marco Polo scria ca a intalnit adevarate scoli in care erau formati solii si purtatorii de cuvant ai capeteniilor mongole si tibetane. Acestea primeau, seara, atatea vergi la talpi cati de NU le scapau peste zi de pe buze. Oamenii urasc faptul de a fi negati, contestati, contrazisi. “NU” este o negatie directa si categorica care taie, rupe si loveste. Prezinta riscul de a ofensa partenerul si a bloca discutia. “NU” irita si inversuneaza. Este lipsit de delicatete. Oamenii cu tact il evita cu multa grija.
Exprimata simplu, clar si fara echivoc, negatia “NU” ramane fara variante de optiune ulterioara. Nu lasa loc de intors. Rupe comunicarea. In schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosita cu sensul de negatie, pastrand si alte doua variante de optiune. Ea are trei nuante posibile: una care inseamna “Da”, una care inseamna “poate” si inca una care inseamna chiar “Nu”. Oricand se poate continua pe varianta dorita. De ce sa spunem “nu”, cand exista “da…, dar…”?
Atunci cand clientul se plange de pretul prea ridicat, la care ii oferi produsul, nu-i spune “Nu-i adevarat”. El nu-i fraier. Mai bine incearca ceva in genul: “Da, aveti dreptate, este mare, dar diferenta vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea sa spuna: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat in considerare faptul ca…”
Secretul lui “Da…, dar…” este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a opiniei acestuia.
Exista, insa, si situatii in care… Hm! Mai bine sa va spun pe ocolite. Se stie ca atunci cand un diplomat spune “DA”, vei intelege “POATE”. Cand o femeie spune “NU”, intelegi tot un “POATE”. Cand un diplomat spune “POATE”, vei intelege “NU”. Cand o femeie spune “POATE” inseamna “DA”. Un diplomat adevarat nu spune niciodata NU. O femeie adevarata nu spune niciodata DA. Este si asta un fel de diplomatie.
“Piciorul-in-prag”
· o tehnica de manipulare psihologica minora
Cand negociezi ceva, indiferent ce si cu cine, urmaresti sa convingi partenerul ca tu ai dreptate, iar nu el. Vrei sa zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influentezi in favoarea ta gandirea, sentimentele si comportamentul sau. De l-ai putea manipula, macar putin, ai face-o fara rezerve. Ai facut-o deja. Multi o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipuleaza unii pe altii in modul cel mai firesc si natural. Copilasul, care scanceste sau isi alinta mama pentru a primi o jucarie, manipuleaza din cel mai nevinovat instinct. Intr-o mica masura, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, in sensul pozitiv al cuvantului.
Exista tehnici de manipulare majora (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistica. Acestea anuleaza aproape total vointa manipulatului si o inlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la indemana oricui. Marii negociatori si agenti de vanzari le folosesc.
Exista, insa, o multime de tehnici simple de manipulare minora folosite in negocieri, ca si in relatiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este asa-numita “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrasnetului a fost om politic si negociator stralucit (a incheiat alianta franco-americana, in 1778). In Camera, Franklin avea un adversar abil si necrutator, care il hartuia mereu. Bunavointa si favorurile acestuia trebuiau neaparat obtinute. Franklin insusi povesteste ca s-a framantat mult sa gaseasca o solutie. Cum sa procedeze? Sa arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism si infrangere. Sa-i ofere ceva, in schimbul bunavointei, n-ar fi primit. “Mai bine sa-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fara sa para caraghios” a decis Franklin. A aflat ca adversarul sau are o carte rara si valoroasa. I-a scris asa ca unui prieten, o epistola in care l-a rugat sa-i faca favoarea de a i-o imprumuta cateva zile. Omul nu avea un motiv intelegent sa refuze si a trimis-o imediat. Peste cateva zile, Franklin i-a returnat-o impreuna cu un biletel in care-si exprima admiratia si recunostinta sa. Cand s-au intalnit in Camera, adversarul i-a zambit de departe, s-a apropiat si i-a strans mana prieteneste. Colegii de Camera erau stupefiati; asa ceva nu se mai intamplase (Bogdan Ficeac, 1996).
Iata, deci, ca cerand un privilegiu minor (cartea), a obtinut un privilegiu major (bunavointa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam asa: “cel care ti-a facut deja o favoare este dispus sa-ti mai faca una, mai mult decat cel care-ti este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au facut o gramada de experimente, au gasit in ele un caracter de regularitate si l-au numit tehnica “piciorul-in-prag”. Pentru a determina pe cineva sa faca o concesie majora, mai intai, pui piciorul in prag, ca usa sa ramana intredeschisa. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeasi natura si greu de realizat. Abia dupa asta, formulezi cererea reala, avuta de la inceput in vedere.
“Baiat bun -; baiat rau”
· o tactica buna pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente in negocierile salariale. Este imprumutata din filmele politiste si experinta interogatoriilor lungi, in care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gaseste si in manuale.
A fost experimentata si pe pielea mea, in decembrie ’89, pe cand ma aflam in ipostaza de conspirator “periculos” intr-o celula a Securitatii. Stateau prost cu caldura, cu hrana, cu apa…
Mai intai, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios si al dracului, de la biroul anchete din Bucuresti. Era numai fiere. Ataca dur si nemilos; foame, sete pana mi-au plesnit buzele si cerul gurii, in genunchi pe scaun cu fata la perete, bastoane la talpi, la palme si alte gingasii de care-mi aduc aminte fara o placere speciala. El era “baiatul rau”. Dupa ce-si facea numarul, pleca brusc si ma lasa gramada. Dupa cateva minute, intra “baiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zambet. Imi aducea apa, ma servea cu o tigara, imi vorbea bland. Parea sincer induiosat de “rahatul” in care intrasem. Ce mai, painea lui Dumnezeu. Imi venea sa-i spun o gramada de lucruri, numai sa mai stea cu mine. Sa nu vina, din nou, baiatul rau. In realitate, se randuiau unul pe altul, dupa un scenariu bine pus la punct.

Ritualul poate fi transpus aproape identic intr-o negociere cu sindicatele. Inchipuie-ti liderii sindicali venind ca niste zmei la directiune. Seful de cabinet ii pofteste in sala de protocol, aduce o sticla cu apa si o tava cu zece pahare. Peste un sfert de ora, intra directorul tehnic, cu o falca-n cer si alta pe pamant. Spumegand de furie, ii repede pe sindicalisti si le vorbeste crunt despre situatia disperata a firmei: costuri mari, profituri mici, risipa, rebuturi, absente, neglijenta, lene si restul. Apoi, fara a mai lasa pe liderii sindicali sa deschida gura, incheie cu ceva de genul: “Mai bine inchid pravalia si va las pe drumuri. Mama voastra de iresponsabili!”. Iese brusc, trantind usa. Liderii sindicali se uita nauciti unii la altii; liniste si stupoare.
Dupa cateva minute, intra managerul general. Saluta cordial. Da mana cu toata lumea si, amabil, cheama secretara sa le aduca cate o cafea partenerilor. La cafea, intreaba ce mai e pe acasa, cum merg copiii la scoala etc. Apoi, se declara gata sa asculte revendicarile, dar mai intai reia si el textul cu dificultatile prin care trece intreprinderea. Le si exagereaza putin, dar schimba tonul. In concluzie, este dur “tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i asa? Cand sindicalistii nu mai spera nimic, generalul arunca “bomba”: “Eu stiu ca si voi aveti dreptate. Sa vedem ce putem satisface din revendicarile voastre”. Incepe sa le dea cate ceva; mai putin decat ar putea da, dar nu mai mult decat sperau ei dupa teatrul cu “baiatul rau”. In final, toata lumea este multumita. Generalul este “baiatul bun”. Nu se face sa nu te porti frumos cu el. Va avea succes si la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul sau in scenariul negocierilor.
Tactica “erorilor deliberate”
· iarta partenere gresalele mele “fara de voie”!
Oameni suntem si a gresi este omeneste. Bunul si chiar mai putin bunul samaritean stie bine acest lucru si, mai cu voie, mai fara de voie, iarta adesea gresalele semenilor. In afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactica neloiala de negociere. Unii “gresesc” in mod deliberat, ba chiar si indelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta si insela. O pot face vanzatorii si sefii de depozitie, atunci cand dau restul, atunci cand cantaresc si masoara sau atunci cand “aleg” sortimentul si calitatea ceruta. O pot face distribuitorii, agentii de vanzari, brocherii, consilierii, furnizorii si clientii, atunci cand incheie o minuta, un protocol, o conventie sau chiar un contract. “Gresalele” deliberate se strecoara in documentele scrise, in breviarul de calcul, in anexe, in actele aditionale etc. De pilda, te intelegi cu adversarul de negocieri sa-i revina lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hartiile si inlocuieste “net” cu “brut”, mizand pe neatentia cuiva. Suma va fi mai mare si merita sa riste. Sunt posibile doua situatii: a) “eroarea” este descoperita “in fasa”, inainte de a semna si parafa documentele. In acest caz, va fi remediata fara a se putea imputa adversarului altceva decat o “mica” neatentie. O simpla scuza rezolva problema; b) “eroarea” trece neobservata. Dupa ce conventia sau contractul sunt semnate si parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc inlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje in plus, fara a sari calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fara adaos”; “cu transport” prin “fara transport” etc. Urmeaza omisiunea sau adaugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronuntate la masa tratativelor, asa fel incat sa conduca la modificarea favorabila a unor clauze contractuale. In acest mod, pot fi “lucrate” specificatiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vandute/cumparate. Exceptie pare sa faca trimiterea la standarde si norme precise, neinterpretabile, dar si aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi inlocuite, din gresala desigur, cu un altul care inseamna altceva, mai bun si mai scump.
Deseori, se fac intentionat greseli de calcul: se scade bine, dar se aduna eronat. Se numara gresit, inclusiv bani. Se incurca grosolan impartirile lungi. Se interpreteaza gresit duratele de plata ale dobanzii sau salariului. De pilda, la o suma mare, imprumutata de pe 3 pana pe 28 februarie, dobanda se calculeaza pentru 25 zile, iar nu pe 26 s.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decat s-au convenit: termenul de garantie, conditiile de asistenta tehnica, service, unitatile de masura etc. Mai ales atunci cand partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Multi comercianti cunosc tactica erorilor deliberate si tare-i bine sa verifici de doua ori pana semnezi odata. Nu-i rau sa ai un “cap limpede” cu tine.
Tactica “ostaticului”
· santajul este un gen de terorism in afaceri
In razboi, a lua ostatici este uzual si etic. In practica terorismului, o alta forma dura de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu si etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forteaza fara menajamente mana adversarului.
In forme mai voalate, tactica ostaticului este intalnita in diverse ipostaze ale vietii cotidiene si, desigur, in negocierea afacerilor. Este urata si inetica, dar aceasta nu o impiedica sa fie eficace. In mod obisnuit, tactica ostaticului imbraca haina sordida a santajului. “Ostaticul” nu trebuie sa fie neaparat o persoana. Poate fi un document, o informatie, o situatie, un bun, o suma de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forta mana adversarului. In comedia “O scrisoare pierduta”, de exemplu, Caragiale tese intreaga intriga in jurul unui document pastrat ca “ostatic”.
Regula este simpla: ostaticul este “capturat” si tinut “captiv” pana atunci cand adversarul plateste o “recompensa” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face in conditii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este si mai rea.
In afaceri, suma de bani platita in avans devine adesea un ostatic. Livrarile facute in avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzactii complexe. Aceasta poate fi fragmentata in acorduri partiale, negociate separat. Tranzactiile partiale se conditioneaza una pe alta, astfel incat, de pe urma unei tranzactii deja incheiate se forteaza nota in cele ulterioare. Initial, sunt livrate instalatii “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenta tehnica si, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumparat, aparent convenabil, birotica si tehnica de calcul, insotite de un stoc redus de consumabile si piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite sa negocieze in conditii de presiune noi livrari de toner, hartie, lampi, celule foto etc. Echipamentele deja cumparate deveneau “ostaticii” prin care li se forta mana. Paradoxal, ostaticul nu se afla in curtea celui care exploateaza situatia, ci in a celuia caruia i se forteaza mana. Ostaticul este situatia ca atare. In jargon, tactica de negociere pe bucati este numita a “mortului in casa”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pilda, plesneste o teava in baie. Chemi mesterul si te tocmesti. Cere 10000 si se apuca de treaba. Opreste apa din subsol, face instalatia bucati si o imprastie prin casa. Apoi, zice ca-i lipseste un cot si pleaca sa-l aduca. Se lasa seara si nu da un semn. Baia-i scoasa din uz. Vecinii n-au apa si bat la usa. Totul atarna de meserias. Telefonezi, mergi la el si auzi ceva de genul: “Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explica ce grea treaba-i acolo si cum s-a inselat el dimineata. Refuza daca-ti da mana! Ostaticul este in curtea lui. Te are la mana. Eu am patit ceva asemanator cand mi s-a stricat frigiderul. Mesterul a luat compresorul si nu mi l-a adus cu una, cu doua. La fel procedeaza zugravii. Ca sa nu te piarda de client, iti promit ca fac zugraveala in cel mult o saptamana, vin la tine acasa, iti muta mobila, dau 2-3 bidinele cu var si apoi… mai dureaza 3-4 luni pana isi termina treaba.
“Trantitul-usii-in-nas”
· inca o tehnica psihologica de manipulare minora
Am mai spus si repet: a negocia, indiferent ce si cu cine, inseamna macar un pic si a manipula. In fond, ceea ce urmaresti este sa influentezi in favoarea ta gandirea, sentimentele si comportamentul adversarului.
Nu ma gandesc la tehnicile de manipulare majora, precum hipnoza (care anuleaza total vointa) sau programarea neurolingvistica si analiza tranzactionala, care te ajuta sa influentezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la indemana oricui. Am in vedere doar tehnici si trucuri simple, de manipulare minora, folosita in negocieri ca si in relatiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumita de psihologi “trantitul-usii-in-nas” (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de afaceri”), iar negociatorii ii mai spun si tehnica “retragerii dupa refuz”.
Desi studiata de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pilda, in 1975), aceasta tehnica de manipulare este una dintre cele mai banale si larg folosita de oamenii obisnuiti, in situatii obisnuite. Pun pariu ca si dumneata, ca si mine, ai folosit-o de zeci de ori, fara sa stii cum se numeste si ca face obiectul preocuparilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a creste sansele de a obtine de la cineva o anumit