Referat, comentariu, eseu, proiect, lucrare bacalaureat, liceu si facultate
Top referateAdmitereTesteUtileContact
      
    


 


Ultimele referate adaugate

Adauga referat - poti sa ne ajuti cu un referat?

Politica de confidentialitate





Ultimele referate descarcare de pe site
  CREDITUL IPOTECAR PENTRU INVESTITII IMOBILIARE (economie)
  Comertul cu amanuntul (economie)
  IDENTIFICAREA CRIMINALISTICA (drept)
  Mecanismul motor, Biela, organe mobile proiect (diverse)
  O scrisoare pierduta (romana)
  O scrisoare pierduta (romana)
  Ion DRUTA (romana)
  COMPORTAMENT PROSOCIAL-COMPORTAMENT ANTISOCIAL (psihologie)
  COMPORTAMENT PROSOCIAL-COMPORTAMENT ANTISOCIAL (psihologie)
  Starea civila (geografie)
 




Ultimele referate cautate in site
   domnisoara hus
   legume
    istoria unui galban
   metanol
   recapitulare
   profitul
   caract
   comentariu liric
   radiolocatia
   praslea cel voinic si merele da aur
 
despre:
 
CONTEXTUL NEGOCIERII MANAGERIALE
Colt dreapta
Vizite: ? Nota: ? Ce reprezinta? Intrebari si raspunsuri
 
b6c15ce



Obiective de performanta:
Dupa studierea acestui capitol, veti fi in masura:
• sa intelegeti dimensiunile contextului negocierii manageriale
• sa explicati rolul negocierii in procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii din organizatie
• sa explicati rolul negocierii in introducerea schimbarii
• sa cunoasteti tipurile de conflicte din organizatie si sa explicati rolul negocierii pentru tratarea acestora
• sa explicati continutul negocierii cooperante si conflictuale din organizatie
• sa explicati dificultatile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si al libertatii de negociere

Negocierea mangeriala reprezinta procesul prin care cadrele de conducere solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri in legatura cu indeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte in negociere, sau indirecta, atunci cand ei decid si organizeaza desfasurarea acesteia.


13.1 Contextul organizational

Negocierea manageriala vizeaza relatiile de munca si indeplinirea sarcinilor din cadrul organizatiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relatii, de pilda cele dintre sef si subaltern, dintre angajati care conlucreaza la indeplinirea unei sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. In organizatie, intre sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce il guverneaza (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea intre colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totusi reasezarea lor periodica.
Organizatia, cu atributele sale, reprezinta componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, in negocierea comerciala, piata ofera cadrul de referinta al procesului si cea care sanctioneaza rezultatele. Intreprinderea reprezinta o forma de organizare a activitatii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si functioneaza dupa norme interne si principii manageriale aplicate.
Reglementarile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenteaza desfasurarea procesului de negociere.
In ceea ce priveste functiile negocierii evidentiate de Faure -; rezo lvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii - , acestea se regasc si in cadrul organizatiei.




13.1.1 Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilitati, a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate.
Prin urmare este vizat de catre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunitatile).
Realizand o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizatie, Victor Vroom
(1973) si colaboratorii le grupeaza in trei categorii:
• decizia unilaterala, atunci cand managerul (decidentul) alege singur cursul de actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Aceasta se bazeaza pe informatiilor de care dispune in acel moment. Intr- o alta varianta, decizia este luata dupa obtinerea informatiei necesare de la subordonati (acestia putand sa nu stie in ce scop le transmit). Chiar si in a doua situatie, ceilalti nu contribuie decat in calitate de furnizori ai informatiei si nu participa in procesul de generare si de evaluare a solutiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si mizeaza pe competenta decidentului, care este obligat sa aiba o buna expertiza si sa- si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte insa nu iau in considerare punctele de vedere si interesele celorlalti, pot fi interpretate gresit sau pot provoca rezistenta.
• decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dupa ce impartaseste problema altora si se consulta cu acestia (fie cu cativa membrii, fie cu intreaga echipa), cerand informatii, evaluari sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc sansa ca interesele si punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate in considerare. Prin aceasta creste si probabilitatea de a fi intelese si acceptate.
• decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup ) presupune ca decidentul sa discute problema si sa caute solutii impreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Ava ntajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntarii punctelor de vedere si intereselor si va fi inteleasa si acceptata. Pe de alta parte au dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca intrunirea grupului nu este bine organizata.
Interactiunile asociate adoptarii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite:
• o prima categorie o reprezinta deciziile impuse celorlalti in mod unilateral, prin decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terte instante (ex.: un expert, seful ierarhic).
• interactiunea de tipul “rezolvarea problemelor”, pertinenta atunci cand participantii in procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice.
Am aratat care sunt principalele sale puncte de distinctie fata de interactiunea de tipul negocierii; acestea se refera in principal la modul de conlucrare a partilor.
• negocierea este considerata ca un tip de interactiune adecvata adoptarii deciziei daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers in conditiile date, cand exista divergente de interese sau conceptii in legatura cu problema respectiva, divergente reclamand un efort de armonizare intre decident si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. In mod evident, negocierea apare
in cazul deciziilor participative.








13.1.2 Introducerea schimbarii si negocierea

Introducerea schimbarii in organizatie este insotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta.
Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalitati de abordare, cum ar fi:
• informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbarii propuse,
• implicarea lor in pregatirea si realizarea schimbarilor,
• instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de conditiile modificate,
• diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperari de refacere dupa o perioada de activitate intensa etc.).
Alteori, mai ales in cazul in care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrangere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptati
in diverse comitete).
In numeroase situatii, negocierea este necesara atat pentru infrangerea rezistentei cat si la punerea in practica a masur ilor, deoarece programul de schimbare are sanse mai mari sa fie realizat in conditii corespunzatoare daca va reflecta interesele divergente ale partilor implicate. De asemenea, cand nu pot fi facute suficiente adaptari ale acestor planuri, astfel incat sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasca anumite compensatii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei sectii va afecta salariatii, care vor fi obligati sa-si insuseasca tehnici de lucru noi
(consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa- si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acestia se vor opune schimbarii daca nu sunt gasite cai prin care sa fie recompensati in mod satisfacator.

13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea

Conflictul exista in viata oricarei organizatii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetari in mai multe intreprinderi americane au aratat ca mana gerii consacra 20% din timp rezolvarii conflictelor.
Conflictele din organizatie imbraca forme diferite.
In functie de efectele pe care le au asupra performantei activitatii, se disting:
• Conflictul constructiv contribuie la cresterea performantei, deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se ofera sansa identificarii unor aspecte cu implicatii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezinta o stare naturala a lucrurilor, iar practica arata ca organizatiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare.
• Conflictul distructiv conduce la scaderea, cel putin temporara, a performantei prin deteriorarea cooperarii dintre persoane sau grupuri iar in forme mai grave se poate ajunge pana la blocarii activitatii. Este insa tot mai larg acceptata idea ca si acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor si, mai mult, se poate imbunatati performanta organizatiei in viitor.
In ambele situatii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a interactiunii ce poate da un plus de valoare solutiei finale, la care contribuie toate partile interesate sau doar protagonistii conflictului.
Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizatiei:

• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care traieste o stare de competitie intre scopuri sau stari emotionale divergente si apare cel mai frecvent atunci cand trebuie sa aleaga intre doua alternative de valoare egala. In general, conflictul intrapersonal se asociaza unei stari definite de psihologi ca disonanta cognitiva. Disonanta cognitiva este resimtita de individ atunci cand percepe inconsistenta logica intre gandurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca aceasta stare depaseste o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si stresanta si, de aceea, individul incearca sa readuca echilibrul interior necesar. In acest scop actioneaza fie pentru a-si schimba gandurile, sentimentele sau comportamentul, fie cauta mai multe informatii despre problema care il framanta.
• Conflictul interpersonal este o forma frecvent intalnita in organizatie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelasi palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizeaza rolurile in munca, aparand discrepante intre comportamentele efective ale posesorului rolului si asteptarile celor din jur (conflict de rol). Aceasta situatie este datorata fie neintelegerii corecte a atributiilor de catre titular, fie interpretarii eronate a celorlalti.
• Conflictul in cadrul grupului se refera la divergentele aparute intre membrii unor echipe formale (compartimente functionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfasoara o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni).
• Conflictul intre grupuri este cel in care sunt angajate grupur i distincte sau organizatia in ansamblu in relatiile cu alte organizatii (furnizori, clienti etc.)
Conflictele intrapersonale se asociaza unor cai de abordare psihologica, implicand insa si aspecte organizationale, legate adesea de modul in care sunt repartizate sarcinile, de incarcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasa.
Dupa amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica in:
• Mini-conflicte - care reprezinta o realitate permanenta a vietii in organizatie, din cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea ii pun in situatie de competitie si din cauza ca au perceptii si interpretari diferite asupra aceleiasi realitati. Ca urmare este natural sa apara divergente, de amploare si intensitate redusa in comparatie cu relatiile de cooperare care exista intre ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfarsita de conflicte minore, secundare, pe care stiu de regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea unor puncte in divergenta.
• Conflictele majore angajeaza un numar mare de persoane, de regula acestea aparand intre grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune in cauza cooperarea dintre partile implicate si performanta organizatiei. Adversarii se gasesc intr- o situatie de lupta deschisa, interactiunea dintre ei fiind de tipul confruntarii pure, iar finalitatea este victoria sau infrangerea. Deoarece acestea risca sa devina distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea
intelegerii, pe baza armonizarii intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, in cadrul grupului sau



intre grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se asociaza unor interactiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai “blande, de conflict, abordarea cooperanta este fireasca.

13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala in organizatie

13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizeaza prin preponderenta intereselor comune ale partilor, in comparatie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaza in vecinatatea imediata a tipului “rezolvarea problemelor” de interactiune umana si este adecvata atunci cand partile sunt angajate intr- un proiect comun, dar se afla intr- o stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenta lor poate fi determinata de situatia in care se afla sau ca rezultat al propriei vointe. Legaturile dintre membrii organizatiei sunt determinate de relatia ierarhica in care se afla, de sarcina comuna de indeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. In alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu intre salariatii care decid sa creeze un sindicat.
In acelasi timp, situatia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de care partile s-ar angaja intr- un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt insa secundare si se afla sub dominatia neta a interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, in cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta deschisa dintre interese, perceptii si conceptiile diferite, concurenta inchisa pentru resurse.
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situatiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad inalt de interdependenta, reclamand un efort de delimitare a problemei care urmeaza sa fie tratata. In al doilea rand este circumscris mini- conflictelo r, care au un caracter de permanenta, facand dificila, de regula, izolarea evenimentului intre repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeste de cea conflictuala, in cazul careia se pot inscrie mai usor in timp momentele de incep ut si de sfarsit (ex: declansarea si terminarea grevei). Distinctia este intrucatva similara celei dintre munca de rutina, aceeasi in fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de
incredere intre participanti, deoarece acestia sunt puternic preocupati de proiectul comun. Partile au incredere una in cealalta, deoarece au incredere in reusita actiunii comune.
Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte in negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea fortei de catre negociator in scopul adjudecarii unui castig cat mai mare nu corespunde spiritului acestei interactiuni.
Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obtine rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperanta.
Cel puternic trebuie sa invete sa renunte la o tentanta ipostaza de “opresor”, care impune altora ce trebuie sa faca doar pe considerentul ca “asa vrea el” (chiar daca declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care il va face este acela de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, in cadrul organizatiei functioneaza norme, reguli si proceduri, formale sau informale, prin care este limitata posibilitatea utilizarii puterii.
Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situeaza interesul partilor de a coopera interzice recurgerea la orice forma de actiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

va trebui sa paraseasca starea de victima care se lasa dominata, abordand intalnirea printr- un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala.
Puterea cooperanta se fundamenteaza pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile, atat ale sale proprii, cat si ale partenerului. Aceasta ii permite sa realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile intre participantii la negociere, tinand cont de faptul ca un manager are obligatii fata de organizatie, fata de sine dar si fata de subordonatii.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, in sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discutii intre parteneri, noi reflectii asupra problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu usurinta configuratia sa. Un nou element aduce dupa sine o alta problema de solutionat. Prin urmare obiectul negocierii, d epinzand de problemele manageriale abordate, urmeaza regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbatoare, ceea ce ii imprima caracterul de fluiditate.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare in problemele abordate.
Identificarea lor este tot atat de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului in organizatie.
Rezolvarea unei situatii particulare nu le poate inlatura definitiv, deoarece divergentele din organizatie, datorate concurentei deschise, inchise ori diferentelor de opinii, vor continua tot atat cat functioneaza aceasta.
Rezolvarea mini-conflictelor din organizatie se realizeaza prin modalitati diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergentele se solutioneaza pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonatii se supun, in virtutea recunoasterii acestei autoritati. De exemplu daca serviciul financiar are dificultati cu cei de la vanzari, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotari masurile corective si nu va lasa ca problema sa fie negociata intre cele doua compartimente. In alte situatii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicari intre parti. In ambele cazuri este vorba de un proiect comun
(indeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente, secundare in comparatie cu interesul comun.
Totusi negocierea nu a aparut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n- ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si actiune din organizatie, pentru ca ar insemna sa se consume timp si energie in mod inutil, facand ca performanta sa scada in loc sa creasca. Din acest motiv, atunci cand se pune problema rezolvarii mini- conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decida mai
intai daca este indicat ca situatia sa fie “tratata” prin negociere.



Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini- conflictelor atunci cand proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei solutii care sa fie rodul conlucrarii si consensului partilor interesate, purtatoare a unor interese (secundare) divergente.
Se considera ca solutia comuna obtinuta pe calea negocierii ofera mai multe garantii. In primul rand probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia
in considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. In al doilea rand creste siguranta ca va fi pusa in practica in mod adecvat,

fara sa apara fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rand este vizat si un efect indirect, acela de imbunatatire a interdependentei dintre membrii individuali si grupurile din organizatie.
Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre partile; este cazul salariatului sau salar iatilor care formuleaza anumite cereri intr- o plangere facuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele care motiveaza recurgerea la negociere.
Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apara in cazul aceleiasi probleme.
Intelegerea modalitatilor de rezolvare a mini- conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situatii. Un bun inceput pentru manager ar fi sa inteleaga rolul diversitatii si conflictului in organizatie. In esenta trebuie inteles ca acestea sunt lucruri normale in viata organizatiei si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul intr-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa invete cum sa trateze corect, in mod creativ, asemenea situatii.
Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe patru principii:
• evitarea reactiei instinctive fata de oponent : Individul, daca se simte atacat, contra- ataca sau abandoneaza. Aceste comportamente blocheaza tratarea creativa a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,
• acceptarea situatiei: Conflictul este neplacut, deoarece el are o componenta emotionala negativa. O sursa importanta de neliniste este comportamentul oponentului. In general opozitia fata de celalalt se bazeaza pe un anumit etalon al perfectiunii, cu care oamenii obisnuiesc sa masoare atitudinea si comportamentul celorlalte persoane. Alternativa cautarii perfectiunii este acceptarea situatiei asa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.
• extragerea unor invataminte din situatia data : Orice experienta de viata poate sa devina o sursa de invataminte, deoarece ofera o posibilitate de a privi o situatie familiara dintr- o perspectiva noua.
• extragerea unor avantaje : Insasi cunoasterea realitatii din organizatie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. In plus insa, discutarea problemelor si negocierea unei solutii ii ofera sansa sa introduca anumite schimbari care sa conduca la sporirea performantei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: “sa profitam de conflict pentru a imbunatati lucrurile”. Aceasta este opus aplanarii de moment a neintelegerilor care lasa insa surse conflictului neatinse.

13.2.3 Negocierea conflictuala

Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participantii nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista in mod inerent, sunt puse, pentru moment, intre paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forta, singura care poate sa asigure victoria in confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitatii manageriale. Totusi este posibil ca si in viata organizatiei sa apara conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune conducerea si salariatii si care poate lua forme conflictuale
(greva). Conflictul din organizatie poate capata si forme mai ample decat cotidienele

mini- conflicte, prin evolutia divergentelor pana la stadiul de criza si prin radicalizarea pozitiilor partilor. Planurile de restructurare ale unei sectii, implicand o reducere drastica de personal, pot fi intampinate prin amenintari si actiuni de protest, finalizate eventual prin inchiderea completa a sectiei.
Calea de rezolvare a conflictelor majore este obtinerea victoriei de catre partea mai puternica, care isi impune vointa, exact ca in cazul unui razboi terminat prin capitularea unei parti combatante. Aceasta solutie nu este insa adecvata in contextul organizational, negocierea aparand ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea actiunilor din zona conflictului in zona intelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbari este interdependenta dintre protagonisti, care constituie baza interesului comun. In functie de situatie pot exista si alte motivatii, cum ar fi constientizarea dezavantajelor continuarii confruntarii, al carei cost devine prea mare iar obtinerea victoriei indoielnica. Adesea angajarea in negociere este determinata prin interventia unui superior ierarhic, care impune partilor sa puna capat neintelegerilor in acest mod sau mediaza el insusi tratativele.
Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu inseamna, in cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitata in timp de la un tip de interactiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaza unul cu celalalt, rezultand situatii complexe si contradictorii: situatia conflict- negociere. Launay (1992) descrie mai multe configuratii, valabile si in contextul organizational.
O astfel de situatie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evolueaza si dezvolta actiuni conflictuale (ex: greva). Urmeaza o negociere preliminara in care partile adopta insa pozitii intransigente si astfel esueaza. Ca urmare actiunile conflictuale se inaspresc, de exemplu: se angajeaza in greva si alte sindicate din organizatie, se trece la manifestari de strada. O a doua runda de negociere se concentreaza pe explorarea pozitiilor fiecarui adversar si pe intelegerea nevoilor, astfel incat sa fie identificate posibilitatile de acord. Sindicatul continua actiunile greviste, intensificand chiar forta acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administratiei. In sfarsit, partile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la incheierea unui acord, punandu- se capat pentru moment conflictului.










CONFLICT
LATENT
NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3
ACTIUNI
CONFLICTUAL



ACTIUNI
CONFLICTUAL
Figura 1 - Situatie conflict -negociere pendulatorie

Alte situatii de conflict- negociere ofera o mai buna delimitare a actiunilor
(figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicari pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizatiei, fara insa ca partea reclamanta sa obtina satisfactia dorita. Deoarece nu primeste un raspuns favorabil ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata actioneaza,

provocand o stare conflictuala. Actiunea urmatoare este negocierea, cand se reuseste sa se ajunga la consens.



NEGOCIER
E
REVENDICAR
I
CONFLICT
LATENT
ACTIUNI
CONFLICTU

Figura 2 -; Situatie conflict-negociere cu episoade delimitate

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceada conflictului, pe care il provoaca datorita esecului acesteia.


13.3 Dificultati specifice in negocierea manageriala

13.3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este intotdeauna evident, asa cum se
intampla in alte situatii, de pilda in domeniul comercial. Explicatia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realitatii, cea relevanta, dintr- o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale carui etape sunt: recunoasterea, delimitarea si analiza.
Recunoasterea problemei presupune acceptarea necesitatii de interventie asupra unor factori de natura sa conduca la scaderea performantei muncii echipei sau organizatiei. Conflictele si exprimarea unor nemultumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este in regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea situatiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.
In afara de aceasta, managerul mai dispune si de alti indici, cum ar fi cei mentionati de Sturges si Minor (1997):
• abateri semnificative fata de plan;
• devierea in comparatie cu performanta trecuta;
• problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.
Dificultatea majora pentru recunoasterea problemelor manageriale o constituie contradictia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonati nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aparute din aceste circumstante, ci doar manifestari ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevaratele cauze.
Delimitarea problemei inseamna izolarea ei din context. Dificultatea majora consta in numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul in discutie si alte aspecte din or ganizatie sau din afara acesteia. Dar fara a fi delimitata, problema nu poate fi analizata in mod eficace.
Analiza problemei presupune punerea in evidenta a caracteristicilor, elementelor, relatiilor si proceselor relevante asupra carora se poate actiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute in vedere sunt: amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei.
• Amploarea divergentelor se apreciaza in functie de numarul persoanelor implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale sunt de regula mai putin ingrijoratoare pentru manager decat cele la nivel de grup.

• Intensitatea divergentelor este data de gradul opozitiei dintre scopurile sau conceptiile partilor implicate si este influentata de stadiul evolutiei conflictului.
• Complexitatea divergentelor este data masura in care problema este izolata sau are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele provenientei acestor divergente.
In ceea ce priveste intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimenteaza divergentele dintre parti. Conflictul se poate afla intr- unul din etapele urmatoare:
• Conflictul latent - situatie caracterizata prin existenta unor factori care, in ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, actioneaza in sensul formarii si intensificarii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau conceptii. Stadiul se poate percepe prin anumiti indici, cum ar fi: disconfortul resimtit de partile implicate sau anumite incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar in acest stadiu, cu scopul de a reglementa relatiile dintre parti astfel incat sa fie create conditiile pentru realizarea in viitor a proiectelor comune.
• Conflictul perceput presupune o modificare a situatiei, in sensul perceperii de catre oameni a faptului ca ceva nu este in regula. Ei pot doar sa resimta acest sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele aparute (conflict resimtit). Schimbarea modului de a percepe situatia are loc datorita interventiei unor cauze interne si externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adancirea diferentei punctelor de vedere.
• Conflictul deschis inseamna o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate partile interesate. Are loc escaladarea neintelegerilor si a tensiunii emotionale, pana la nivelul aparitiei unei crize. Aceasta se caracterizeaza prin slabirea periculoasa sau anularea cooperarii, distorsionarea comunicarii si manifestarea unor comportamente mai putin normale.

13.3.2 Determinarea libertatii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impuna decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozitiilor legale privind evidenta documentelor etc.). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca partile nu au ce sa ofere. Angajatul care ar dori o marire de salariu trebuie sa fie constient ca trebuie sa ofere ceva in schimb.
Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezinta a actiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aiba o perspectiva proprie asupra problemei, delimitand - o si definind- o in mod diferit. Din acest motiv obiectul
(si, legat de acesta, agenda discutiilor) poate ajunge sa fie negociat in prealabil, eventual intr- o intalnire premergatoare.






Amploarea cea mai mare o au divergentele intre grupuri mari, cum ar fi cele dintre administratie si sindicat.




Colt dreapta
Creeaza cont
Comentarii:

Nu ai gasit ce cautai? Crezi ca ceva ne lipseste? Lasa-ti comentariul si incercam sa te ajutam.
Esti satisfacut de calitarea acestui referat, eseu, cometariu? Apreciem aprecierile voastre.

Nume (obligatoriu):

Email (obligatoriu, nu va fi publicat):

Site URL (optional):


Comentariile tale: (NO HTML)




Noteaza referatul:
In prezent referatul este notat cu: ? (media unui numar de ? de note primite).

2345678910



 
Copyright 2005 - 2023 | Trimite referat | Harta site | Adauga in favorite
Colt dreapta