INTRODUCERE

In lupta pentru noi piete firmele trebuie sa scoata in evidenta atuurile lor in vederea castigarii de teren in fata competitorilor. Totodata ei trebuie sa-si apere aceste avantaje, cunoscute si recunoscute, prin eforturi constante si, deasemenea sa cunoasca si accepte care sunt punctele tari ale competitorilor ei. Acesta este un mod de a vedea competitia, dar o vedere mai ampla trebuie luata in discutie tinand cont de realizarile obtinute intr-o structura industriala competitiva care da nastere la firme competitive pe piata internationala. Directia unei firme este data de strategia proprie, pe cand sansele de reusita sunt date de avantajele competitive.

Capacitatea de a crea o activitate sau serviciu (cum ar fi producerea unui nou produs sau serviciu) care poate da un avantaj asupra productiei, nu este acelasi lucru cu a avea un avantaj pe piata proprie sau pe cea internationala. Se pune intrebarea daca avantajul detinut pe o anumita piata se poate extinde pe piata internationala. Orice firma trebuie sa analizeze avantajele pe care le are si sa analizeze posibilitatile de exploatare a acestora, precum si costurile pe care aceasta exploatare le-ar presupune.

Acest capitol isi propune sa arate modul de abordare a avantajelor competitive de catre firme, atat din punctul lor de vedere, cat si a provocarilor din partea competitorilor carora trebuie sa le faca fata.

AVANTAJUL COMPETITIV LA NATIUNI

Avantajul pe care si-l creaza o firma pe piata proprie influenteaza semnificativ dezvoltarea economiei nationale prin beneficiile derivate din accesul la cunostinte si resurse, precum si prin presiunea exercitata de firmele nationale competitive, impunand astfel necesitatea cresterii investitilor si promovarii inovatiilor.

In teoria sa despre avantajele competitive intre natiuni, PORTER, vorbeste de patru criterii care influenteaza dezvoltarea economica. Intrebarea principala pe care o pune PORTER este: "de ce unele natiuni reusesc, iar altele nu reusesc sa faca fata competitei internationale?" Tot el sustine ca daca intentia este de a arata ce face o economie prospera pentru o natiune sau pentru firmele din cadrul ei, intrebarea este pusa gresit. Mai degraba, trebuie sa vedem (aflam) de ce o natiune devine "patria mama" pentru succesul pe plan international al unei anumite industrii, sau cum se face ca firmele dintr-o anumita ramura a industriei dintr-o tara determinata pot detine avantaje competitive, si apoi sa le sustina in timp.

Tinand cont de exemple, PORTER, obisnuieste sa sustina teoria ca avantajle competitive nationale vor duce la globalizarea acestor probleme. De ce liderii pe plan mondial in productia de masini de lux si chimicale isi au sediul in Germania? De ce liderii pe plan mondial in producerea de confectii si medicamente isi au sediul in Elvetia? De ce SUA a dat nastere liderilor mondiali in productia de PC-uri, creatorilor de soft si carti de credit?

Necesitatea de a intelege avantajale castigate de firme in industria acestor tari este reliefanta pentru propria firma in vederea stabilirii avantajelor competitive pe care le poate folosi pentru intarirea pozitei sale pe piata. Nivelul de trai al unei natiuni pe termen lung depinde de abilitatea de a creste nivelul productiei in industriile unde firmele ei sunt competitive.

Rolul natiunilor de a ajuta la crearea de conditii favorabile a fost omis in multe din teoriile prezentate in capitolul 2. Din acest motiv multe firme scapa din vedere avantajele date de conditiile locale, o eroare care poate reduce serios sansele de a detine avantaje competitive.

Asa cum reiese din analizele prezentate in capitolul 4.1.(vezi fig. 4.1.) natiunile pot avea succes acolo unde detin avantaje in asa numitele "diamante" ale lui PORTER. In industriile nationale de succes, conexiunile si autodezvoltarea factorilor sunt foarte complexe ceea ce face sa fie greu de explicat avantajul competitiv. In majoritatea industriilor, o natiune reuseste deoarece combina avantajele generale cu avantaje specifice unei industrii particulare sau unui grup restrans de industrii.

Poate o natiune sa castige avantaje competitive?

Dezvoltarea globalizarii si cresterea integrarii pietelor in afara granitelor este o provocare pentru statele-natiune. In ciuda eroziunii abilitatii guvernelor individuale de a controla evenimentele, parerea lui KENNEDY este ca tot ele sunt primul punct de identificare, referindu-se la faptul ca intr-un stat-natiune tot guvernul este institutia la care populatia si organizatiile rezidente apeleaza pentru solutionarea problemelor. Guvernul unei tari trebuie sa puna urmatoarea intrebare: "cum putem noi sa mentinem sau sa crestem prosperitatea noastra?". PORTER este de acord cu faptul ca intrebarea se pune deseori astfel, dar simte ca lipseste ideea principala. El considera ca intrebarea ar trebui pusa in felul urmator: "de ce o natiune devine gazda competitorilor puternici dintr-o industrie?"

Stabilitatea macroeconomica, forta de munca ieftina, abundenta resurselor nationale, politica industriala a guvernelor sau diferitele tehnici de management, toate, in conceptia lui PORTER sunt explicatii de ce unele tari prospera si altele nu. Cea mai relevanta intrebare nu este daca o natiune poate fi competitiva - chiar si natiunea cu cel mai mare succes economic in ultimii 40 de ani, Japonia, are multe economii care sunt neprofitabile sau care ofera servicii slabe. Mai degraba ar trebui sa ne concentram asupra folosirii resurselor intr-un mod cat mai productiv, tinand cont atat de calitatea si caracteristicile produsului, cat si de eficienta producerii lor. e7e20ed
Se pot identifica patru criterii generale, care individual si impreuna pot determina avantajele competitive ale natiunii. Acestea sunt: conditiile existente, conditiile cererii, industrii complementare si industrii de sustinere, si mediul in care firmele se concureaza.

CONDITIILE EXISTENTE

Fiecare natiune detine factori de productie (pamant, forta de munca si capital), ceea ce poate sa insemne ca o natiune cum ar fi Rusia are o oferta larga de resurse naturale, in timp ce Olanda nu are. Alte tari au forta de munca inalt specializata (Germania) in timp ce altele nu au (Namibia). In functie de tipul si cantitatea de resurse disponibile, natiunea va avea tendinta de a favoriza mai mult anumite industrii in defavoarea altora. Aceasta insa nu determina marimea industriei sau comertului unei natiuni, dar o influenteaza, precum si abilitatea de a-si mentine avantajele competitive prin investitiile facute in vederea modernizarii resurselor - cum ar fi capitalul psihic sau ajustarea dezvoltarii resurselor. In mod egal, natiunile pot castiga resurse, cum ar fi o forta de munca inalt calificata, in vederea obtinerii avantajului dorit.

Cresterea avantajelor competitive nu este determinata numai de calitatea si marimea factorilor existenti disponibili. Toate elementele "diamantului" vor avea o influenta. De exemplu, o firma care doreste sa faca inovatii trebuie sa aibe acces la o forta de munca calificata care sa poata sa ofere materialele si know-how - ul necesar si care sa-si asume responsabilitatea de a merge pe un drum care sa conduca la o competitivitate puternica si sa-i aduca avantaje.

CONDITIILE CERERII

Are o natiune cerere locala puternica pentru produsele si serviciile ei? Daca da, PORTER spune ca atunci numarul de beneficii creste si poate duce la intelegerea dorintelor consumatorilor si a reactiei pozitive la o schimbare a cererii. Din aceste schimbari constiente se pot naste produsele perfectionate sau produsele noi care pot forma bazele unor exporturi de succes.

INDUSTRII INRUDITE SI DE SUPORT

Daca furnizorii ofera servicii la un cost mai scazut decat cel de pe piata externa, atunci industriile acestea constituie si ele un ajutor care contribuie la obtinerea unei productii competitive pe plan international, si ajuta la mentinerea unei pozitii competitive a cumparatorului pe piata. Furnizorii pot totodata sa ofere informatii privind noile tendinte de pe piata sau alte livrari efectuate.

STRATEGIE, STRUCTURA SI RIVALITATE

Aceasta se refera la contextul in care firmele sunt create, organizate si conduse, in cadrul natural al rivalitatii interne. Contrar teoriei managementului universal care pledeaza pentru o abordare comuna a managementului firmelor, indiferent de tara, natiunile in care practicile manageriale tin cont si se dezvolta in directia resurselor nationale avantajoase pe care le detin, au o industrie competitiva. (exemple specifice sunt date in textul principal).

Rivalitatea interna este si el un factor important, o rivalitate interna puternica determina si aparitia competitivitatii. Natiunile mari care au mai multi rivali puternici impun o linie de management care sa mentina avantajele competitive spre a le putea apoi exporta. Competitia se poate restrange in anumite regiuni care permit obtinetrea celor mai bune rezultate competionale.

Un factor important il constituie si rivalitatea locala, fiind in stransa colaborare cu realizarea de avantaje competitive. Natiunile care au lideri competitivi, in general au si o rivalitate locala puternica care determina un management axat pe mentinerea avantajelor competitive, transferat apoi si in afara hotarelor asupra altor producatori. Competitia poate fi restransa si la nivelul unei singure natiuni in care se decide avantajul concurential.

Pozitia de lider mondial este astfel determinata de o competitie locala puternica mai mult decat incercarile unei firme de a casiga piata interna si a exporta produse. A fi puternic pe plan international inseamna a detine avantaje serioase pe plan intern.

Importanta competitiei este vitala in crearea de avantaje competitive. Cei patru factori stabiliti de Porter se afla intr-o interdependenta reciproca. Este dificil a crea astfel de conditii intr-o tara, sau de a elabora o reteta a succesului - daca ar fi asa multe tari ar putea raspunde provocarilor. De la detinerea de forta de munca inalt calificata si pana la conditii de mediu favorabile, tarile pot beneficia de posibilitatea dezvoltarii unor firme puternice atat pe plan intern cat si international. Singure aceste conditii nu pot garanta viitorul unei firme fara alte provocari din partea concurentilor pentru detinerea pozitiei de lider. Orice natiune trebuie sa prospere, fiind o provocare pentru guvernul si populatia unei tari.

Avantajul competitiv este mentinut datorita imbunatatirii si dezvoltarii resurselor. Porter sustine ca factorii care determina dinamica sunt mai importanti in obtinerea de succese decat factorii care determina avantaje constante. Astfel producerea de inovatii (factor dinamic) este un factor mai important decat cel al costurilor (factor static). Obiectivul guvernului UK este de a face tara capitala antreprenoriala a Europei. In ciuda acestui fapt multe din avantajele UK deriva din avantaje statice, cum ar fi costuri directe scazute in mai mare masura decat din avantaje dinamice cum ar fi abilitatea de a infrunta problemele cu rezolvari inovationale sau aplicarea rezultatelor cercetarilor in domeniul respectiv - dificultati cunoscute de multa vreme ca fiind pe agenda nationala a UK.

Continuand cu exemplul UK in ceea ce priveste producatorii de piese de masini in comparatie cu rivalii lor pe plan international, s-a observat studiind cauzele realizarii unui export scazut faptul ca produc echipamente cu un stardat scazut si aplica un management deficient in comparatie cu standardele internationale.

DINAMICA AVANTAJELOR NATIONALE

Doua parti ale "diamantului" - rivalitatea interna(locala) si concentrarea geografica a industriei - apar, din teoria avantajelor nationale, ca avand o puternica influenta atata timp cat tranforma "diamantul" intr-un sistem. Rivalitatea interna contribuie la dezvoltarea intregului "diamant" national; concentrarea geografica largeste legaturile din cadrul "diamantului".

Rivalitatea interna creaza beneficii si pe alte cai, cum ar fi stimularea dezvoltarii noilor rivali, crearea si atragerea de noi factori, cresterea si extinderea cerintelor locale, incurajeaza si sprijina industriile conexe si canalizeaza politica guvernamentala in directii mai eficiente.

Industriile competititve dintr-o natiune nu vor fi egal distribuite, deoarece ele deobicei sunt legate prin relatii orizontale sau verticale, toate intarind dezvoltarea grupului. Odata stabilit acest grup, beneficiile vor fi repartizate in mai multe directii, cu mentinerea diversitatii care depaseste inertia.

Industriile pot pierde aceste avantaje competitionale in timp, fapt care se va reflecta si asupra avantajelor nationale. Abilitatea firmelor de a se adapta la schimbari este o componenta vitala in procesul de dezvoltare. Se pot cita o multitudine de motive pentru aceste pierderi, incepand cu conditiile de factor particulare si cererea interna specifica.

CONDITIILE DE FACTOR

Conditiile de factor declina, de exemplu prin investitiile in resurse umane sau investitiile in cercetare in vederea implementarii de tehnologie performanta. Prin dezvoltarea economiilor capabile sa produca la costuri mai reduse decat economiile puternice, productia va tinde sa-si mute centrul, aducand o provocare firmelor natiunilor dezvoltate care vor trebui sa-si imbunatateasca tehnologia folosita sau sa piarda din avantaj.

CONDITIILE CERERII INTERNE

1. Avantajul poate fi amenintat daca conditiile cererii interne se indreapta spre variantele altor natiuni, cu consecinta ca cumparatorii locali vor distrage atentia de la cererea mondiala, afectand exporturile.

2. Cumparatorii locali pot pune probleme si firmelor locale, daca cumparatori straini devin mai sofisticati. Aceasta deriva dintr-o rivalitate interna care impiedica inovatia si mentine industria si piata in loc. Barierele comerciale si reglementarile guvernamentale pot si ele reduce inovatia, factori care determina o pierdere a firmelor locale in fata celor straine.

3. Dezvoltarea tehnologica. Firmele din alte natiuni pot castiga avantaje din folosirea unor tehnologii care pe plan intern necesita o perioada de timp pentru adaptare - un avantaj pe care firmele straine il exploateaza. Pentru aplicarea efectiva a unor tehnologii sunt necesare si industrii sustinatoare, pe care o natiune se poate sa nu le detina. De exemplu, biotehnologia si industria de soft se regasesc doar in cateva tari, ceea ce inseamna ca dezvoltarea lor poate sustine si alte industrii. O tara care are astfel de industrii detine avantaje competitive.

4. Rata de investitie. Rata sau nivelul investitional este determinata de tipul de management, de pietele de capital, de regimul de taxe si impozite si altele. Daca investitia este redusa in comparatie cu cea a concurentei, atunci abilitatea de inovare se poate pierde. Detinatorii de actiuni cauta investitii recuperabile pe termen scurt, asfel ca desfacerea si distributia poate fi amenintata, o acuzatie des auzita la adresa firmelor din UK.

5. Flexibilitatea. Managerii ajung sa se complaca in situatie, in special dupa o perioada de succese, ceea ce poate duce la o subevaluare a necesitatii firmei de schimbare si adaptare la nou. Reglementari asupra produselor sau declinul industriei locale pot si ele sa afecteze abilitatea de adaptare. Ce inainte era un punct forte, devine acum o slabiciune - de exemplu :investitiile in masini, personal,etc. care erau inainte un punct esential, acum sunt depasite.

6. Factori de rivalitate interna. Consolidarea este o directie notabila in multe industrii, care poate sustine avantajele competitive. Trecerea prin mai multe etape de consolidare poate duce la construirea unei pozitii necompetitive datorita reducerii inovatiei. La fel si intelegerile informale si dezvoltarea cooperarilor pot duce la inghetarea unei industrii datorita dificultatilor de a raspunde noilor rivali. Insuficienta competitiei poate duce la cresterea pe termen scurt a profitabilitatii deoarece vanzarile cresc si cheltuielile promotionale sunt reduse. Pe termen lung insa, se va reduce profitul datorita incapacitatii de a rezista presiunilor competitive.

Crearea de avantaje competitive este un obiectiv pe care multe guverne se zbat sa-l dezvolte in vederea realizarii unei economii performante; reducerea sau pierderea acestor avantaje poate aparea ca un factor ascuns care surprinde multe firme nepregatite. Refacerea din acest stadiu presupune mutatii pe mai multe fronturi, cu schimbari de legi si\sau regulamente, investitii in tehnologie si resurse umane, crearea de industrii sustinatoare, lucruri care pot dura ani intregi.

Un eveniment care arata ca aceasta zona a depasit un hop: decizia Jaguar-ului (detinut de Ford) ca va construi salonul x200 la fabrica West Bromwich din Birmingham. Acest lucru a fost obtinut in pofida opozitiei fabricilor din Detroit ale Ford-ului de a-l construi ei. Proiectul de 400 mil. Lire sterline, sustinut cu 80 mil. Lire de catre guvern si fonduri europene, va crea 1300 de noi locuri de munca si va garanta inca alte 3000 de locuri de munca.

LDV cauta parteneri internationali in vederea crearii de masini noi si dezvoltarii pietei de desfacere, dupa depasirea colapsului suferit de tatal ei anglo-olandez. Rover, detinut de BMW, sustine proiectele de investitie pentru productia deLand Rover, deoarece strategia firmei este de a dezvolta productia de masini "frumoase" in pofida productiei in masa.

Aceste schimbari rapide s-au adancit si datorita efectelor asupra sutelor de furnizori mari si mici din zona. Rover, de exemplu, a redus numarul furnizorilor de la 2000 in 1991 la 500 in 1996. Provocarea pentru acesti furnizori consta in posibilitatea adaptarii la noile cerinte determinate de ritmul rapid de dezvoltare al acestei industrii.

SURSE DE AVANTAJ COMPETITIV

Au fost propuse mai multe variante pentru analiza avantajelor competitive. Cel mai bine cunoscute sunt cele propuse de Porter, care identifica trei tipuri de strategii competitive. Acestea sunt: costurile, diversitatea si focalizarea. Aceasta aproximare depinde de folosirea strategiilor de atingere a target-urilor, de exemplu dezvoltarea puternica sau buna a unei industrii plus avantajul strategic sau de cost inseamna unicitate. Costul si diversitatea sunt strategii de extindere, chiar daca urmaresc strategii diferite. Strategia de focalizare limiteaza firma la un segment de piata, care si el poate la un moment dat sa foloseasca strategii de cost sau de diversitate pentru a obtine succes in segmentul respectiv.

Desi Porter sustine ca firmele nu trebuie sa aleaga o cale de mijloc - de ex. sa se axeze pe costuri si calitate - altii sustin ca acest lucru nu constituie o problema. In anumite situatii o calitate superioara poate duce la castigarea de piata, care duce la cresterea economica.

Douglas si Craig merg pe o schema rafinata compusa din trei dimensiuni: valoarea clientilor, accent pe costuri, scopul detinerii de piata. Aceasta presupune dezvoltarea unor strategii care sa dezvolte competenta in organizare si selectia de piata. Aceasta opinie se poate aplica pietelor locale, dar si celor internationale, care sunt mult mai complexe, vezi exemplul de la British Airways.

Intr-un sondaj privind cele mai bine cotate firme din Europa dupa parerea top managerilor din Europa, British Airways a iesit pe locul al doilea. Pe plan mondial acelasi grup de manageri a clasat British Airways pe locul al patrulea. Nici o alta companie de transport aerian nu s-a clasat in primii zece.

Ce face ca British Airways sa fie asa bine cotata de alti manageri? Transformarea dintr-o firma de stat cu multe dificultati intr-o firma respectabila pe plan mondial a fost deosebit de rapida, notabil fiind faptul ca a devenit in 1995 si cea mai profitabila companie de transport aerian din lume. Din aceste motive a fost bine cotata ca avand un management deosebit de performant si a fost cotata prima in ceea ce priveste dezvoltarea performantelor.

Acest grad de performanta a fost posibil in contextul unei rapide dezvoltari a pietei de transport aerian, unde s-au facut multe aliante in vederea crearii unei piete de transport aerian. Noua concurenta a aparut prin dezvoltarea trenurilor rapide, care vor determina o reducere a transporturilor aeriene pe termen lung.

Costurile de mentinere a flotei aeriene sunt foarte ridicate, iar o scadere a incasarilor in cazul mentinerii acestor costuri va ameninta firmele de transport aerian. Acest scenariu ar duce in celelalte industrii la aliante si cumparari, dar deocamdata liniile aeriene sunt guvernate de legi si reglementari guvernamentale, de exemplu: liniile aeriene din Europa sunt controlate doar de natiunile Europene, in timp ce ce doar firmele carause din SUA pot asigura curse interne pe teritoriul lor. In ciuda acestor fapte, s-a incercat crearea unei politici de "ceruri libere", exceptand SUA, care a incurajat crearea de aliante strategice care s-au transformat in posibilitatea aparitiei concurentei ca urmare a extinderii retelei nou formate, mai mult decat dezvoltarea companiei in sine.

Pentru a mentine asa zisul avantaj, British Airways are de infruntat o serie de provocari. In primul rand, cresterea competitiei. In al doilea rand, felul in care competitia se face simtita. In al treilea rand, reflectarea asupra profiturilor a competitiei crescande. Compania a facut o recapitulatie a operatiunilor pe care le face, anuntand o reducere de 5000 de locuri de munca in toamna anului 1996 (aproape 10% din forta de munca). Acestui anunt de reducere de forta de munca i s-a dat o mai mare importanta decat anuntului conform caruia la sfarsitul lui 1999 se vor crea acelasi numar de alte locuri de munca pe domenii mai diversificate.

Astfel compania a hotarat sa efectueze anumite operatiuni prin intermediul altor firme (cum ar fi de exemplu manipularea bagajelor, emiterea de bilete,etc.) reducand astfel costurile. Managerii s-au axat deasemenea pe reducerea costurilor, punctualitate si o mai buna gestionare a capitalului si a proprietatilor.

Atunci de ce este asa important sa se reduca si sa se controleze costurile cu forta de munca? In afara de situatiile aratate anterior, cursele lungi sunt mai multe ca numar, reducand incasarile, deoarece costurile calculate la mila pe calator pot fi mai ridicate in cazul curselor scurte. Tinand cont si de faptul ca numarul de calatorii in vacante a crescut mult mai rapid decat numarul calatoriilor in interes de serviciu, iar turistii sunt mult mai sensibili la costuri decat delegatii in interes de serviciu, presiunea de reducere a costurilor devine mult mai acuta.

Cu costuri fixe la combustibili, flota, etc. aproximativ egale la toate companiile de transport aerian si cu costuri de personal de aproximativ 25-30% din costurile totale, accentul trebuie pus pe problema expusa anterior.

Sunt posibile doua variante:

1. Controlul costurilor cu personalul prin plata de taxe fixe sau schimbarea conditiilor de lucru;

2. Reducerea serviciilor oferite.

BA, precum si multe alte companii de carausie pe calea aerului, incearca sa renunte la serviciile de manipulare a bagajelor, imbarcarea pasagerilor, eliberarea si contabilizarea tichetelor de zbor. Astfel, alti carausi vor putea folosi numele de BA ca francisor, ajungand sa fie noua alti carausi care vor lucra sub numele de BA la sfarsitul lui 1996. Aceasta a adus venituri de 50 mil. Lire sterline in 1996 pentru BA, venituri care se pot dubla - existand posibilitatea crearii unei linii aeriene virtuale.

Dupa parerea unora, asta poate duce la transferul muncii spre contractorii din India, care pot efectua aceleasi operatiuni la costuri mult mai reduse decat in UK. Oricum, nu toate costurile se pot reduce in modul acesta, de exemplu echipajul de bord care trebuie sa aiba cunostinte aprofundate in mai multe limbi - cerinta care nu apare la alte companii de transport aerian si un avantaj pe care compania doreste sa-l mentina, dar care presupune costuri crescute pentru atragerea de persoane potrivite.

Pot aceste reactii sa intareasca imaginea de companie bine condusa, bazata pe o gandire pe termen lung si o adaptare la schimbari in vederea mentinerii avantajelor competitive? A actiona inainte ca profitul sa ajunga sa scada si costurile sa creasca demonstreaza ca schimbarea este bine planificata. Reducerea de locuri de munca va fi rezolvata prin crearea in timp a noi locuri de munca. Dubii raman in ceea ce priveste rezolvarea problemelor prin contractarea serviciilor altor firme si daca aceasta strategie va duce la prosperitate. Sigur este faptul ca si in viitor BA se va situa in topul firmelor respectate.