Atunci cand firma de afaceri internationale isi stabileste ca obiectiv internationalizarea activitatii, structura sa organizatorica cunoaste modificari. d1f8fo
Exista trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare corespunzand unui anumit stadiu de internationalizare:
1. structuri internationale;
2. structuri globale;
3. structuri complexe.

1. Structurile internationale

Structurile internationale sunt specifice firmelor care se afla in fazele initiale ale dezvoltarii internationale.
Aceste structuri se constituie:
A. fie prin extinderea in strainatate a structurii organizatorice interne,
B. fie prin instituirea unei divizii internationale in cadrul firmei.
In functie de acestea, avem doua tipuri de structuri:
1. A. structura cu departament de export
1. B. structura cu divizie internationala.

1.A. Structura cu departament de export este prima forma de organizare a firmei, ce reflecta o activitate internationala.
Departamentul de export este format din specialisti in afaceri internatioale si are sarcina derularii exporturilor firmei. Acest departament (serviciu) realizeaza doua functii importante:
· functia de cercetare a pietei externe si de obtinere a informatiilor necesare cu privire la piata externa si, in functie de aceasta, contribuie la definirea unei straegii viitoare a firmei;
· functia operativa de selectare a clientilor, de contractare si derulare a tranzactiilor internationale.

Avantajele structurii cu departament de export:
1. Poate aduce profituri mai mari, pentru ca se elimina comisioanele acordate unor firme de comert exterior;
2. Asigura o corelatie si un control mai bun asupra intregii activitati de export.

Dezavantajul structurii cu departament de export consta in subordonarea acestui departament fata de departamentul de marketing, ceea ce duce la limitarea comunicarii cu celelalte departamente, in special cu compartimentul de productie, cercetare-dezoltare si cel financiar.
Aceasta structura de organizare se adapteaza mai bine firmelor cu linie mica de produse si firmelor ce se afla in faza initiala a operatiunii de internationalizare, iar vanzarile din export detin o pondere mai mica decat pe piata interna.

1.B. Structura cu divizie internationala -; aparitia acesteia a fost determinata de o serie de factori, cum ar fi:
· accentuarea angajarii internationale a firmei impune conducerea operatiunilor de internationalizare de la un nivel ierarhic mai inalt si crearea unei structuri organizatorice separate;
· concentrarea tuturor activitatilor internationale intr-o singura unitate organizatorica reprezinta cel mai bun mod de a face fata complexitatii pietei mondiale si de a exploata oportunitatile mediului global de afaceri;
· necesitatea formarii specialistilor in afaceri internationale si plasarea lor intr-o structura separata.
In aceasta structura organizatorica, managementul operatiunii internationale este coordonat de o divizie situata, de fapt, in tara unde isi are sediul firma mama.

A, B = produse

Avantajele structurii cu divizie internationala:
1. Gruparea operatiunilor internationale intr-o singura divizie permite companiei realizarea unei strategii unice si cuprinzatoare a activitatii internationale;
2. Se asigura un cadru profesional pentru formarea unor manageri internationali experimentati;
3. Coordonarea centrala a operatiunilor internationale permite firmei sa ia decizii adecvate in legatura cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea productiei, identificarea pietelor de desfacere, etc.
Dezavantaje structurii cu divizie internationala:
1. Separarea activitatii internationale de cea interna poate duce la fomarea a doua tabere cu interese divergente;
2. Pot apare neconcordante intre deciziile manageriale de varf si intre deciziile specialistilor, cu privire la alocarea resurselor pentru cele doua activitati (interne si internationale).

2. Structurile globale

Coordonarea activitatii la nivel global implica, pentru manageri, sarcini si responsabilitati sporite si, in acelasi tmp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei structuri globale.
Orice companie internationala urmareste trei elemente in realizarea unei structurii globale:
A. gama de produse;
B. regiunile geografice in care actioneaza;
C. de cate departamente are nevoie pentru realizarea actiunilor sale.
In functie de aceste trei elemente, se intalnesc trei tipuri de strategii globale:
2.A. structura globala pe produs;
2.B. structura globala geografica;
2.C. structura globala functionala.

2.A. Structura globala pe produs -; se caracterizeaza prin functionarea unor departamemente distincte pentru fiecare produs in parte. Fiecare din aceste departamente reprezinta o unitate de productie semiautomata, avand propriile departamente functionale, iar managerul acestora are responsabilitatea productiei la scara larga.
Fiecare departament este relativ independent fata de celelate departamente; el trebuie sa functioneze tinand cont de strategia generala a corporatiei.
Top managerul firmei sprijina si coordoneaza activitatea acestor departamente, luand decizii de dezvoltare sau de reducere a activitatii unor departamente, in functie de rezultatele acestora.
Directorul departamentului are intreaga responsabilitate si autoritate in dezvoltarea si promovarea liniei sale de produse.

Avantajele structurii globale pe produs:
1. Usureaza transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si know-how de la firma mama catre sucursalele sale din structura;
2. Independenta departamentelor permite adaugarea oricand a unei noi linii de produse, fara a deranja restul activitatilor;
3. Permite un raspuns imediat la presiunile concurentei in ceea ce priveste un anumit produs.
Dezavantajele structurii globale pe produs:
1. Dublarea departamentelor functionale determina o schema de personal incarcata, ce duce la cresterea costurilor salariale;
2. Exista posibilitatea ca acelasi client sa fie abordat de mai multi reprezentanti ai aceleiasi companii;
3. Managerii acestor departamente pot fi tentati sa acorde un mai mare interes pentru piata interna, unde au mai multa experienta, decat pentru piata internationala.

2.B. Structura globala geografica grupeaza activitatea internationala a companiei pe departamente zonale (geografice). Managerii acestor departamente raspund de activitatea companiei in zona respectiva.
Activitatile sunt organizate pe cateva zone geografice mari, ai caror directori au in subordine directorii din fiecare tara.
Activitatea fiecarui deprtamant regional trebuie sa se inscrie in strategia globala a companiei. Astfel, directorii de zona sunt direct subordonati directorului general al companiei care, prin departamentele functionale situate la Cartierul General, realizeaza planificarea de ansamblu si controlul activitatii fiecarui departament zonal.

Avantajele structurii globale geografica:
1. Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonoma, ei pot efectua o mai rapida adaptare a productiei, preturilor, a canalelor de distributie la cerintele pietei;
2. Cunoasterea in amanunt a cerintelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scara regionala;
3. Atunci cand apar probleme, directorul regional poate gasi si implementa solutii mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse;
4. Directorul general poate consilia Cartierul General atunci cand se iau decizii de patrundere pe o piata, indicand care din filialele existente este cea in masura sa realizeze penetrarea pe aceasta piata.

Dezavantaje structurii globale geografica:
1. Deoarece compartimentul are o gama larga de produse, fiecare departament regional fiind raspunzator de realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activitatilor de productie, ceea ce determina cresterea costurilor si reducerea eficientei;
2. Poate influenta lipsa de interes a departamentelor regionale in promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau in cadrul altui departament regional.

2.C. Structura globala functionala -; in cadrul acesteia, directorii fiecarui departament functional de la nivelul Cartierului General raspund de activitatea internatioala a departamentului si sunt subordonati directorului general. Departamentul de productie raspunde de realizarea intregii productii internationale, avand in structura directii de productie atat pentru piata interna, cat si pentru internationala.

Avantajele structurii globale functionale:
1. Activitatea poate fi condusa si controlata de un numar redus de manageri;
2. Acest control se exercita direct sau centralizat;
3. Sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea functiilor.

Dezavantajele structurii globale functionale:
1. Avand in vedere ca fiecare departament functioneaza independent, coordonarea activitatii poate deveni dificila;
2. Responsabilitatea, in ceea ce priveste profitul si profitabilitatea, revine managerului general ce ia deciziile operative, in functie de rapoartele primite de la departamentele functionale;
3. Pot apare conflicte de interese intre departamente, ce pot fi rezolvate de managerul general.

3.Structurile complexe

Aceste structuri cauta sa raspunda cerintelor de crestere a capacitatii mediului global de afaceri al firmei si sa faca posibila o mai buna adaptare a acestei structuri
Principalele tipuri de structuri complexe sunt:
3.A. structura matriceala;
3.B. structura bazata pe unitati strategice;
4.C. structura in retea.

3.A. Structura matriceala -; presupune suprapunerea peste linia ierarhica verticala a unor autoritati si responsabilitati orizontale. Acest lucru presupune renuntarea la principiul unitatii de comanda (fiecarui angajat ii corespunde unui singur sef).
In cadrul structurii matriceale exista 2 sau chiar 3 canale de comanda, ceea ce inseamna ca directorii de filiala se subordoneaza catre mai multe departamente centrale.

Avantajele structurii matriceale:
1. Flexibilitatea acestei structuri si posibilitatea modelarii ei pentru a obtine maximum de eficienta;
2. Permite o mai buna utilizare a resurselor prin impartirea acestora in functie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumita tara;
3. Informatiile circula mult mai rapid, folosindu-se atat fluxurile orizontale, cat si cele verticale;
4. Legaturile directe si comunicarea rapide avantajeaza si dirijeaza procesul de luare a deciziilor si asigura o flexibilitate foarte mare a activitatii de coordonare.
Dezavantajele structurii matriceale:
1. Existenta mai multor linii de comanda, ceea e determina diluarea responsabilitatii;
2. Desi informatiile circula mult mai rapid, procesul decizional ia timp, datorita intalnirilor care trebuie organizate la nivelul de varf pentru a lua decizii in comun;
3. Tensiunile si conflictele ce pot apare din dorinta unui director de departament de a concentra mai mult autoritatea decat ceilalti.

3.B. Structura bazata pe unitati strategice -; a fost introdusa de marile companii, pentru a-si desfasura mai eficient activitatea. Aceasta structura consta in separarea afacerilor compartimentului in unitati distincte ce au drept sarcini producerea, dezvoltarea si organizarea unuia din produsele compartimentului, astfel incat fiecare produs sa fie tratat cu aceeasi atentie.
Unitatea strategica de afaceri trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:
1. sa aiba un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unitati din cadrul firmei;
2. sa se confrunte cu un grup distinct de competitori;
3. sa aiba o planificare proprie, diferita de cea a altor unitati si
4. sa dispuna de resurse proprii;
Managementul acestei unitati strategice este insarcinat cu intereaga activitate a acestuia de planificare, organizare, productie, ceea ce presupune resurse umane si comerciale.
Infiintarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul ca, in majoritatea marilor companii, unele produse erau neglijate. Analizele au demonstrat ca principala cauza nu era faptul ca produsele nu mai aveau piata, ci ca ele erau desconsiderate in favoarea altor produse considerate mai importante. In aceste conditii, firmele mici, ce aveau ca obiect de activitate doar acel produs, reuseau sa depaseasca marile companii. Din aceasta cauza s-a intemeiat ideea abordarii acestor afaceri in mod distinct.

Avantajele structurii bazata pe unitati strategice :
1. O mai buna concentrare a activitatii in paralel cu o puternica descentralizare a deciziei de catre managerii fiecarei unitati;
2. Tratarea cu aceeasi importanta a fiecarui produs;
3. Managerul acestei unitati are deplina libertate de dezvoltare a spiritului sau antreprenorial.
Dezavantul structurii bazate pe unitati strategice consta in dublarea functiilor manageriale. Acest dezavantaj poate fi atenuat printr-o buna cooperare intre cei doi manageri (cel din varful companiei si cel din varful unitatii strategice).

Acest tip de structura este indicat unor companii mari si foarte mari si cu o retea diversificata de produse

3.C. Structura in retea -; consta dintr-un grup de compartimente, adesea integrate pe verticala, care coopereaza intre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord.
Aceasta forma de organizare este cel mai des intalnita in Japonia si se numeste Keiretsu.
Structura in retea reprezinta o coalitie de firme, o grupare constituita dintr-o firma principala (ordonator) si numerosi subcontractanti, ce lucreaza intr-un sistem de productie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitatii globale (ex: Mitsubishi).

2.5. DOCUMENTELE DE EXPRIMARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI FIRME

Structura de organizare a firmei de afaceri internationale se exprima prin 3 documente:
1. R.O.F. - ul;
2. Fisa postului;
3. Organigrama.

1. R.O.F.-ul
Reprezinta documentul ce realizeaza reprezentarea, cuprinzatoare si detaliata, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. -;ul descrie mecanismul de functionare a firmei prin:
· stabilirea atributiilor fiecarui departament;
· precizarea sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor tuturor functiilor existente in companie.
Relatiiile organizatorice sunt reflectate prin diagrame de relatii.

Un ROF este alcatuit din mai multe parti:
I. Organizarea si functionarea firmei, care cuprinde: a. dispozitii generale ce se refera la:
- baza legala a constituirii si functionarii firmei;
- obiectul si domeniul de activitate;
- tipul firmei. b. structura organizatorica -; enumerarea in ordine descrescatoare a nivelelor ierarhice si a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.
II. Atributiile firmei;
III. Conducerea firmei: a. atributiile AGA; b. atributiile Consiliului de Administratie; c. atributiile conducerii executive (Comitetul de Directie si directorii executivi) si responsabilitatile fiecarui organ;
IV. Compartimentele functionale si de productie: a. se procedeaza la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei si a functionilor incorporate in fiecrare din ele; b. se descriu compartimentele in ordinea succesiunii lor in organigrama -; compartimentele se grupeaza pe module portivit subordonarii lor fata de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de productie, economic, etc.); c. se precizeaza atributiile fiecaui compartiment din stuctura functionala si din cea operativa, si se ilustreaza prin diagrama de relatii.
ROF indeplineste un dublu rol:
1. rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor pentru organele colective de conducere si pentru directori, precum si pentru celelaltate functii de conducere si pentru diferite compartimente si functii de executie;
2. rolul de a oferi posibilitatea cunoasterii, de catre fiecare salariat, a atributiilor si sarcinilor specifice compartimentului in care lucreaza si relatiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

2. Fisa postului -; este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:
· denumirea postului;
· obiectivele individuale ale postului;
· compartimentul in care este cuprins;
· cerintele specifice ale postului (studii, vechime, varsta, aptitudinile, deprinderile, calitatile);
· relatiile cu alte posturi (ierarhice, functionale, de cooperare, de reprezentare);
· sarcinile, autoritatea si responsabilitatile fiecarui post.
Este nevoie ca fiecare fisa de post sa fie revazuta periodic si adaptata in functie de obiectivele generale ale firmei.

3. Organigrama -; este o reprezentare grafica a structurii organizatorice a firmei.
De obicei, este constituita din casute dreptunghiulare - care reprezinta compartimentele sau posturile de conducere si linii - care definesc relatiile organizatorice dintre partile componenta ale structurii (posturile si compartimentele).
Organigrama este o anexa la ROF si indeplineste un dublu rol:
1. rolul de instrument pasiv -; de vizualizare, de reprezentare schematica a structurii organizatorice;
2. rolul de instrument activ -; de analiza a modului de proiectare.

In functie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:
· generale sau de ansamblu -; ilustreaza structura organizatorica a firmei in ansamblu;
· partiale -; redau in detaliu componenta organizatorica a unor subunitati ale firmei.

Dupa forma reprezentarii organigramele pot fi:
· piramidale;

· ordonate de la stanga la dreapta;

· circulare.

Este necesar ca intre structura de organizare si organigrama sa nu se puna semnul de egalitate.
Organigrama nu reprezinta decat desenul structurii.
Organigrama structurala reprezinta un alt concept, mult mai amplu, cu mult mai multe nuante, iar organigrama trebuie adaptata in timp, in functie de factorii prezentati anterior.
Structura de organizare nu este fixa.