3.1. Raportul intre intreprindere si inovare

 Clasificarea intreprinderilor dupa atitudinea fata de inovare.

Tipul intreprinderii:	inchisa	stabila	deschisa	inovanta
comportare :	opusa la nou	raspunde la o noua cerinta	activa in raport cu noul	este permanent "in fata"
mod de conducere:	opus la nou	neentuziast fata de nou	accepta noul	sustine permanent noul
structura:	birocratica	partial birocratica	partial birocratica	de tip colegial
inovare:	slaba	redusa	moderata	sustinuta
eficienta :	mica	moderata	inalta	slaba

Factorii externi ce impun inovarea:

(1) Nevoia imperativa de a dezvolta sau macar pastra pozitia ocupata de intreprindere pe piata;

(2) Cererea pietii de a-si diversifica productia; (3) Concurenta.

Exemplu : timpul de proiectare al unui automobil nou era prin 1990 in SUA si in Europa Occidentala de 5…7 ani. Japonezii l-au redus la mai putin de 3 si acum si firmele occidentale au trebuit sa poata face la fel, altfel toate modelele lor ar fi parut invechite.

(4) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale (5) Nevoia de a face fata unei scaderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

Pe langa cei cinci factori mentionati mai sus, exista si factori interni firmei, cum ar fi:

(1) Dezvoltarea intreprinderii.

(2) Viziunea conducerii.

Factorii principali care franeaza activitatea de inovare in intreprindere sunt:

- o concentrare excesiva a eforturilor asupra imbunatatirii produselor si / sau tehnologiilor care exista deja in intreprindere.

- depresiunea economica.

- lipsa generala de fonduri;

- disponibilitatea de capital pentru promovarea vanzarilor;

- teama conducerii intreprinderii de a se implica in actiuni care comporta un anumit grad de risc sau, pur si simplu, nerealizarea faptului ca o schimbare este absolut necesara;

Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme sa nu perceapa din timp necesitatea schimbarii se pot cita :

- erori de prognoza

- amanarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare - Incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare.

- indepartarea intreprinderii, in urma procesului de innoire, de vechiul sau domeniu;

- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena in proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firma.

- incertitudini privind evolutia materiilor prime sau a cererii noului produs.

- dificultatile de comunicare si de informare, determinate pe de o parte de specializarea excesiva a fiecarui domeniu sitiintific dar pe de alta parte si de interconexiunile tot mai adanci dintre ele;

- lipsa unui sistem eficient de circulatie a informatiei, atat intre serviciile implicate in lansarea noului cat si intre acestea si exterior.

- lipsa unei identificari precoce a eventualelor probleme care pot aparea in fazele de aplicare a proiectului de inovare;

- insuficienta apreciere a nevoilor, doleantelor si problemelor utilizatorilor produsului nou.

- dificultatile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industriala a proiectului;

- inertia pietii de a accepta noul;

 

Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opozitiei la schimbare sunt: - presiunea pentru obtinerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionati) - rezistenta personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionati)

Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat urmatoarea lege:

Asupra unei firme implicate intr-un proces de schimbare actioneaza o forta de respingere dirijata de jos in sus egala cu greutatea obisnuintelor (cutumelor) deplasate de schimbarea preconizata.

- lipsa de timp (48 % din cei chestionati)

- o abordare nestructurata (haotica) a schimbarii (43 % din cei chestionati)

- lipsa constiintei faptului ca trebuie neaparat facuta schimbarea (37 % din cei chestionati) - lipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionati) - lipsa unor competente in domeniul schimbarii (34 % din cei chestionati) - rigiditatea sisatemului informational (31 % din cei chestionati) - lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionati)

- lipsa de bani pentru investitiile necesare ( 13 % din cei chestionati)

Pentru a reduce opozitia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard , F.Menton, L’entreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli: • schimbarea trebuie sa aduca o solutie credibila si eficace a problemelor firmei; • pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie sa primeasca

sarcini si obiective precise. Aceste obiective trebuie:

• sa fie realiste si motivante, deschise si mobilizatoare, • clare si usor de inteles,

• sa fie aceleasi pe toata perioada procesului de schimbare (si de aceea, enuntate la un nivel destul de general, fara detalii.

• competentele si cunostiintele celorimplicati in procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum.

Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma Hewlett- Packard inca din 1957: - existenta unor obiective declarate si cunoscute de toti; - explicarea obiectivelor si actiuni de formare pentru atingerea lor; - obtinerea consensului, mergand pana la modificarea obiectivelor daca se dovedeste necesar; - organizarea astfel incat fiecare sa aiba partea si contributia sa la obtinerea rezultatelor firmei;

- pastrarea in prermanenta deschise a tuturor cailor de comunicare.

Dam mai jos o lista de conditii ce trebuiesc reunite pentru o buna inovare la nivelul intreprinderii. Cele mai importante sunt:

- activitatea de introducere a noului este sustinuta si incurajata de conducerea intreprinderii; - o buna circulatie a informatiei

- cunoasterea buna a pietii si cerintelor ei

- un contact strans cu comunitatea stiintifica

- existenta in interiorul intreprinderii a unor oameni cu un inalt potential stiintific si tehnic, atat in cadrul serviciului R & D cat si in celelate servicii si, nu in ultimul rand, chiar in sectiile direct productive.

- acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis tin foarte mult;

- existenta unei echipe competente care sa poata rezolva toate problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pana la transpunerea industriala;

- alcatuirea unor echipe interdisciplinare insarcinate cu introducerea elementelor de inovare.

- o buna motivatie a celor ce se preocupa de asa ceva, ceea ce presupune intotdeauna si un sprijin larg din partea conducerii intreprinderii; existenta unei proceduri clare si corecte de evaluare a rezultatelor si a muncii oamenilor angajati;

- existenta unui climat concurential, atat in interiorul intreprinderii cat si din exteriorul sau.

- asigurarea unei "formari" a oamenilor in sensul creativitatii

- o strategie clara a intreprinderii, obiective clar formulate; o fixare si delimitare clara a obiectivelor intreprinderii, care sa permita canalizarea eficienta a eforturilor de innoire;

- o politica de concentrare a resurselor intreprinderii pe un numar restrans de proiecte de inovare

- o finantare corecta dublata de un bun management al intregii activitati de inovare;

- implicarea serviciului de cercetare in toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pana la realizarea productiei de serie (sau intrarea noii tehnologii in regimul normal de lucru);

- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate in luarea deciziilor de innoire si in transpunerea in practica a acestor decizii.

Se admite ca exista 7 factori care explica de ce unele intreprinderi (in special din sfera IMM-urilor) sunt mai inovante decat altele. Cei 7 factori sunt:

1. Deschiderea spre mediul inconjurator firmei: capacitatea de a asculta, urmari, a se deschide spre exterior;

2. Resursele umane, pana la urma, lucrul cel mai de pret la o firma;

3. Resursele tehnologice, interne sau externe

4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape intotdeauna insuficiente,

5. Organizarea intreprinderii, atat sub aspectul ei formal cat si al celui informal;

6. Strategia adoptata, element esential si foarte adesea ignorat de IMM-uri;

7. Directorul, prin atitudinea fata de inovare, prin modul cum reuseste sa asigure interfata cu exteriorul, prin structura (ierarhizata sau deschisa) pe care o impune firmei.

In aplicarea politicii inovante, trebuie tinut cont de o suma de reguli:

- in fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back, de la rezultate spre asteptari. La inceputul unui proiect trebuie raspuns la urmatoarele intrebari:

- ce rezultate asteptam ?

- cand le asteptam ?

- cum evaluam reusita proiectului ?

- cum il putem urmari pe parcurs ?

- proiectele trebuie reanalizate o data la cativa ani, prin prisma intrebarilor:

- ce proiecte trebuie sprijinite in continuare ?

- care din ele au deschis drumul spre noi ocazii ?

- ce proiecte nu sunt la nivelul asteptarilor ? Ce facem cu ele, le abandonam sau alocam mai multe resurse pentru a le impinge inainte ?

O intreprindere aflata in fata unui proiect nou, trebuie sa creeze o structura noua, tinand cont de urmatoarele reguli:

- structura trebuie sa fie realmente noua, total separata de vechile structuri (In cazul contrar, cei din vechea structura, fiind cu totul prinsi de problemele productiei curente, vor avea tendinta, explicabila, de a amana problemele ridicate de inovatie: nu dai vrabia din mana pe cioara de pe gard) ;

- de organizarea si de conducerea ei trebuie sa se ocupe cineva din conducerea superioara a firmei;

- produsele noi trebuie sprijinite, acceptand ideea ca la inceput ele nu trebuie sa participe la beneficiile sau, (cu atat mai mult ) la rezolvarea greutatilor financiare de moment ale firmei. O problema care apare aici este cea a salarizarii, care nu se poate face dupa aceleasi criterii ca in sectiile "stabilizate".

Intre caile pe care poate actiona o firma pentru a stimula activitatea inovanta, putem cita (dupa M.E.Porter, “Avantajul competitiv la nivel international”, in Sinteza, 1987 (1991), pag 3 - 10):

1. Cautarea clientilor cu cele mai dificile cerinte

2. Stabilirea unor norme ce depasesc cerintele celor mai stricte regulamente, standarde de calitate, etc..

3. Folosirea furnizorilor cei mai avansati si mai bine pozitionati concurential. 4. O politica de personal adecvata

5. Concurentii din sector trebuiesc tratati drept sursa de motivatie

3.2. Inovarea si strategiile concurentiale ale intreprinderii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Efectele strategiei de reducere a costurilor si de diversificare prin progres tehnic asupra luptei concurentiale.

Firmele situate pe primele 10 locuri in lume la producerea de piese electronice.

Loc 1965 1975 1982

Tuburi Tranzis- toare Tranzis- toare C.I. L.S.I. V.L.S.I.

1 RCA Hugues Texas I. Texas I. Texas I. Motorola

2 Sylvania Transitron Motorola Fairchild Motorola Texas I.

3 General El. Philco Fairchild National Video National Video NEC

4 Raytheon Sylvania RCA Intel Intel Hitachi

5 Westing- house Texas I. General El. Motorola NEC National

6 Amperex General El. National Rockwell Fairchild Toshiba

7 National Video RCA GI GI Hitachi Intel

8 Rawland Westing- house Corning RCA Signetics Philips

9 Eimac Motorola Westing- house Philips Mostek Fujitsu

10 Landsdale Clevite American M. American M. Toshiba Fairchild

 

 

Inovarea si strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau in reducerea ponderii costurilor cu mana de lucru, a costurilor energiei si in general a materiilor prime. De asemenea, inovatiile de procedeu pot reduce costurile pe numeroase cai: (dupa I.Abrudan, Sisteme flexibile de fabricatie, Ed.Dacia 1996, p.136).

 

Economii totale

 

 

 

Economii la pretul de cost Beneficii suplimentare Efecte economice necuantificabile

Economie de materiale Economie de manopera Economii la cheltuielile de

Economii de personal

organizare a locului de munca

Economii de timp de prelucrare

Fig. 3.2.-1. Cai de reducere a costurilor pe seama inovarii.

Pe de alta parte, aportul inovarii la reducerea costurilor poate permite unui nou venit sa patrunda pe piata

Sunt si cazuri in care inovarea poate conduce la scaderi drastice de costuri, ce pot revolutiona un domeniu. Exemplu : multimedia, unde reducerea costurilor la memorii, CD- uri, microprocesoare au facut domeniul sa explodeze literalmente.

Inovarea si strategia de diversificare. Strategia de diferentiere se bazeaza practic intotdeauna pe un element de inovare. Uneori este vorba de inovare tehnologica, ca in cazul Citroen, Cray

Exista insa si strategii de diferentiere care nu se bazeaza neaparat pe o inovare specifica, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce.

Un caz particular de strategie de diferentiere este strategia kaizen (progres cu pasi mici si constanti, in japoneza). Ideea este aceea ca concurentii nu fac fata ritmului rapid de inlocuire a produselor similare iar clientii accepta sa cumpere mereu altceva pentru a fi in pas cu moda (tehnologica). Exista insa si un risc: cumparatorul stie ca peste 6 luni va veni pe piata ceva inca si mai bun si ca urmare intarzie sa isi inlocuiasca echipamentul, asa cum este acum cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vanzarilor se incetineste sensibil.

 

3.3. Strategiile tehnologice.

Este din ce in ce mai dificil pentru economistii de azi sa ignore relatiile care unesc, intr-o lume aflata intr-un proces de mutatie profunda, cei trei poli: Stiinta, - tehnologia - economia.

Jean. Bernard et Maurice Catin

In ultimii ani, se vorbeste din ce in ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte importanta din strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument in favoarea lor ar fi acela ca tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimba mai greu decat produsele ce pot fi oferite pe piata si de aceea achizitionarea si valorificarea lor trebuie gandita cu multa

grije. In al doilea rand, o valorificare mai buna a tehnologiilor existente poate reprezenta un element de diferentiere extrem de important si de greu de imitat in lupta concurentiala.

 

3.3.1. Definirea notiunii de tehnologie.

O notiune de baza este aceea de tehnologie, definita ca ansamblul complex de cunostiinte, utilaje si proceduri, organizat in scopul de a realize un anumit produs pornind de la anumite materii prime, intr-un contxt local si in conditii economic avantajoase.

Definitia data merita cateva comentarii.

In primul rand, trebuuie subliniata ideea ca o tehnologie este definita prin trei elemente, a caror importanta este practic egala (fig.3.3.-1):

Cunostiint e Proceduri Fig. 3.3.-1. Relatia intre elementele definitorii ale unei tehnologii.

Utilaje

- cunostiintele teoretice care stau la baza transformarilor (ele vizand elemente de fizica, chimie, stiinta materialelor, etc.)

- utilajele, elementele materiale care sprijina transformarea materiilor prime in produsul dorit. - procedurile, care se refera la modul in care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se obtine rezultatele dorite in conditiile dorite. Atunci cand o fabrica sau o linie de fabricatie se cumpara "la cheie", de regula utilajele se platesc separat iar pentru proceduri, numite in acest caz know-how, se platesc alti bani.

Mai multe tehnologii sunt reunite de regula in cadrul unui proces tehnologic.

Modul de realizare al unui proces tehnologic depinde de o suma de conditii locale, de care trebuie neaparat a se tine seama. Intre asemenea conditii