y7o17oh



Obiective de performanta:
Dupa studierea acestui capitol, veti fi in masura:
• sa explicati diferite modele de strategie in negocierea manageriala
• sa explicati relatia dintre interesul pentru relatie si interesul pentru rezultate in determinarea strategiei pentru negociere
• sa explicati tehnica hartii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea intereselor partilor
• sa explicati tehnicile de comunicare necesare explorarii problemei si a intereselor partilor
• sa explicati tehnicile de generare a unor solutii in negocierea cooperanta
• sa explicati ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice comportamentele partilor pentru trecerea de la conflict la negociere
• sa explicati principiile negocierii principiale


14.1 Strategii in negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaza. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

In negocierea manageriala apar doua aspecte specifice in legatura cu interesele negociatorilor. In primul rand, managerul, ca parte in negociere este purtatorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizatiei. In al doilea rand, interesele privitoare la continutul problemei se combina cu cele pe care partile il au fata de relatia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru continutul problemei si cel pentru relatie este factorul principal care determina strategia negociatorului.
Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizatiei, participantii la negocierea manageriala isi stabilesc obiectivele de negociere. In general acestea nu sunt atat de precis definite ca in cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.
In ceea ce priveste strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordari: fortarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).
Fortarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese
in defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul isi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinta decat sa abandoneze o pozitie de care este foarte atasat. Strategia de fortare poate fi adecvata in anumite situatii, cand presiunea timpului sau o situatie de criza reclama rezolvarea in acest mod a divergentelor.

Totusi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relatiei si provoaca resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe fortare se defineste ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizeaza sunt: utilizarea autoritatii formale de catre superior pentru a-si impune vointa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritatii in adoptarea deciziilor in grup, amenintarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar in cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de fortare, utilizate in mod tactic de un negociator care incearca astfel sa- si adjudece avantajele afacerii pentru sine si in defavoarea partenerului.

FORTARE COLABORARE

FORTARE COLABORARE


COMPROMIS


EVITARE ACOMODARE mare




COMPROMIS
Interes propriu

ESCHIVARE

CONCESIE mica


UNILATERALA

mica Cooperare mare

Figura 1 -; Strategii de abordare a conflictului -; Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotriva prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atentie fata de relatia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emotionala dintr- o situatie conflictuala, refuzului de a recunoaste problema sau amanarea tratarii ei. Strategia poate fi preferata atunci cand individul nu este pregatit sa faca fata stresului asociat confruntarii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei in mod direct n-ar face decat sa conduca la escaladarea conflictului. Totusi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa rabufneasca mai tarziu cu mai multa forta. Evitarea poate insemna in primul rand refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunta la un proiect daca divergentele in legatura cu acesta ar inrautati relatiile intr atat incat ar primejdui alte proiecte in curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic in diferite momente ale negocierii, de pilda: amanarea discutiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei intreruperi.
Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat in scopul pastrarii relatiei cu cealalta persoana. Individul cedeaza din propriile revendicari, daca nu sunt pe placul partenerului, si in schimb se straduieste sa le satisfaca pe ale acestuia.
Mentinerea armoniei devene prioritatea absoluta, desi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renuntarile celuilalt si sa castige cat mai mult.
Colaborarea presupune atat preocupare pentru obtinerea unor rezultate valoroase cat si un grad inalt de cooperare. Partile vor incearca sa gaseasca solutii care

sa le satisfaca deplin interesele, acordand atentie deosebita atat calitatii cat si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordari, prin decizia unei singure parti, caci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa actioneze de pe pozitii egale si sa creeze un climat de incredere reciproca, care sa le permita sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila ma i ales cand sunt in discutie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o faca inutilizabila in conditiile in care problema trebuie rezolvata urgent. Totusi ramane abordarea cea mai productiva in organizatie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toti iar relatiile de munca se imbunatatesc.
Compromisul se situeaza pe o pozitie intermediara atat in ceea ce priveste impunerea interesului propriu cat si gradul de cooperare. Negociatorul incearca sa-si realizeze obiectivele partial, acordand si o satisfactie partiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win- lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relatiilor de munca mai mari decat ceea ce se poate ceda din pozitia proprie.
In activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea il joaca in reglarea relatiilor din cadrul organizatiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfasurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala.
Totusi, tinand cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administratie si sindicat, in rezolvarea carora, in final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfasurarea negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt:
• interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare in urma negocierii
• interesul pentru relatia dintre parti.
Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate incerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pret mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate ave a drept consecinta deteriorarea relatiei cu partenerul: cumparatorul va fi nemultumit de un pret impus, unul dintre cititori pleaca din sala, seful se infurie ca trebuie sa cedeze
in ceea ce priveste respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaza ca este mai important pentru el: rezultatul obtinut sau relatia cu celalalt. De exemplu vanzatorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-l va mai intalni, pleaca nemultumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocup at daca a ranit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea insa sa fie vorba de un client vechi iar vanzatorului sa- i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa mentina o relatie buna cu seful sau. Prin urmare pot sa apara mai multe situatii diferite.
Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta optiune reprezinta insa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala in functie de raspunsul partenerului, adica de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt:
(1) colaborarea deschisa (win- win) :
Cand atat rezultatul cat si relatia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de incredere si colaborare. In acest mod va actiona pentru a gasi solutii care sa fie in avantajul reciproc al partilor. In mod evident optand pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va raspunde in acelasi mod demersurilor sale.
(2) subordonarea:
Relatia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decat realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze intr- o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretentii scazute si acceptarea cererilor celuilalt.
(3) concurenta dura (fortarea):
Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decat relatia cu celalalt. Dezinteresul fata de relatia cu partenerul provine poate din faptul ca nu- l va mai intalni in alte negocieri. O alta explicatie ar putea fi acceptarea constienta a riscului ca celalalt sa aiba o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi in continuare cu acesta. Deoarece relatia nu conteaza se va angaja intr-un demers care face apel la forta si la tactici de confruntare (ex: amenintari, bluf, manipulare).
(4) evitarea activa:
O parte implicata intr- o problema nu acorda consideratie nici rezultatului si nici relatiei, considerand discutiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lasand lucrurile asa cum sunt; situatia poate fi intalnita mai ales in relatiile de munca dintre superiori si subordonatii sai.
Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntarii cu partenerul si in functie de raspunsurile sale vor fi modificate, rezultand variante bilaterale urmatoare:
(5) colaborare principiala :
Daca partenerul nu trateaza continutul problemei si relatia in acelasi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntand sa actioneze pe fondul unei increderi depline intre parteneri. Increderea nici nu mai apare ca o preocupare majora. In acest caz interactiunea se poate desfasura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a solutiilor propuse. De pilda partile pot face schimb de documente, pot stabili in prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (cresterea productivitatii, comparatii cu salariile din firme similare etc.). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, intr- un mod bine structurat, de Fisher si Ury.
(6) subordonare limitata:
Daca partenerul nu este la fel de interesat de relatie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se “predea” in totalitate, riscand sa devina o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta in identificarea zonei in care partenerul este foarte interesat si nuantarea demersului: negociatorul ii va crea avantaje in aceea zona iar pentru rest se va stradui sa obtina rezultate cat mai bune pentru el. In acest fel relatia este protejata si chiar consolidata.
(7) concurenta usoara (deschidere):
Strategia de concurenta dura pe care si-o pregatise negociatorul s-ar putea sa apara nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeste mult mai puternic decat anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relatiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi “indulcite” sau chiar se va renunta la ele.
(8) evitarea pasiva:
Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relatiei isi poate modifica usor atitudinea daca celalalt dovedeste ca pune mare pret pe rezolvarea problemelor aparute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.
Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cateva situatii tipice de negociere:
Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: In acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relatie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. In schimb daca B nu este deschis colaborarii, strategia lui A se va modifica in colaborare principiala sau chiar concurenta usoara.
Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu- l intereseaza nici continutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata

in concurenta usoara in functie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta usoara sau colaborare principiala.
Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei iar negociatorul A nu este interesat de continut. In acest caz optiunea cea mai probabila a partilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relatiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare:
• strategia pasiva : negociatorul mizeaza pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca asteapta fara sa actioneze.
• strategia circumstantiala: negociatorul mizeaza pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni in favoarea sa.
• strategia analitica : negociatorul se angajeaza in tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregatit sa abordeze problemele de continut.
• strategia activa: negociatorul actioneaza in sensul structurarii problemelor prin interventii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbari structurale sau in cultura organizatiei, astfel incat sa se actioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.


14.2 Instrumente utile in negocierea manageriala

Pentru pregatirea si desfasurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta cateva astfel de instrumente care se adreseaza dificultatilor, prezentate anterior, legate de intelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularitatilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, partile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului in care sa fie delimitate, intelese si manevrate situatiile complexe si incurcate.
Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situatii, este “harta conflictului” (Cornelius si Faire, 1994), care reprezinta un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmatoarele categorii: problema, partile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cautate raspunsuri la trei intrebari majore:
“Care este problema?”, “Cine este implicat?” si “Ce vor partile implicate?”.
Raspunsurile sunt trecute pe o foaie de hartie, obtinandu- se un ghid util pentru managerul negociator, in scopul realizarii un diagnostic corect al situatiei. Informatiile necesare se obtin in special prin discutii in cadrul unor intalniri premergatoare cu partile implicate.
Care este problema?

Asa cum am aratat nu este intotdeauna usor sa se raspunda la aceasta intrebare.
Din acest motiv nici nu trebuie incercat de la inceput sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu- se mai degraba delimitarea sa larga. Ca urmare raspunsul la intrebare va fi trecut pe hartie intr-o formulare foarte simpla si concisa
(ex.: “repartizarea sarcinilor”).
Cine este implicat?

Partile implicate in conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizatii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (intre manager si un subaltern), sunt puse in discutie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de intelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager).
O problema de rezolvat este cand vor fi trecuti pe harta indivizi, cand grupuri si cand organizatii. Acesta depinde de omogenitatea revendicarilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe “harta” grupul; in caz contrar trebuie sa apara fiecare individ care are un interes particular.
Ce vor partile?


Aceasta intrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informatii dar si un efort de imaginatie, necesara pentru a produce cat mai multe raspunsuri. Raspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanti. Trebuie mers mai departe, gandind care este motivatia pentru care au formulat acele revendicari. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele ide ntificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adica ce ii atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce ii ingrijoreaza). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apara atat nevoi cat si temeri.


Dupa completarea hartii, datele centralizate urmeaza sa fie interpretate. Scopul este sa se gaseasca elementele comune ale nevoilor si temerilor partile implicate (ex:
“munca sa fie bine facuta”), elementele care contureaza divergentele (ex: amestec nepotrivit in sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intentiile ascunse ale unora dintre protagonisti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare in negocierea propriu- zisa, cand procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. In acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze facute, sa fie corectate aprecierile gresite sau completata imaginea construita anterior. In anumite situatii nu este posibil ca negociatorii sa- si pregateasca din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat in jocul negocierii. Chiar si in aceasta situatie este util sa incerce sa-si construiasca in minte o astfel de harta, pe masura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor partilor

Identificarea si definirea problemei in termeni adecvati se realizeaza in faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adancire a procesului inceput in rundele preliminare de intalniri. Scopul urmarit este sa fie definite problemele in termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenta dialogului initial.
Punerea de intrebari reprezinta principala modalitate de lucru in vederea realizarii acestor obiective. Ele au nu numai functia de colectare a informatiilor ci si de influentare a partenerului, in sensul flexibilizarii pozitiilor acestuia.
Vom exemplifica cateva modalitatile de raspuns creativ cu ajutorul intrebarilor
in diferite situatii, bazat mai ales pe recomandarile facute de Cornelius si Faire
(1992):
• solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: “Care este punctul tau de vedere?”.
• solicitarea unor clarificari: “Ce intelegi prin o mai buna colaborare cu subalternii?”.
• partenerul isi exprima dezacordul (fata de o solutie, o decizie a superiorului etc):
“Planul dumneavoastra nu este acceptabil!”. Negociatorul va intreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.
• partenerul semnaleaza ca o actiune nu poate fi realizata: “Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!”. Intrebarile trebuie sa vizeze cauze le si solutiile acestei situatii: “De ce ai nevoie ca sa te incadrezi in termen?”
• partenerul isi exprima o temere: “Nu voi putea face o prezentare in fata unui public atat de larg!”. Intrebarea de raspuns va pune accentul tot pe nevoi: “Ce iti trebuie ca sa te simti in largul tau?”.
• partenerul critica sau isi exprima nemultumirea: Criticile si nemultumirile exprimate de interlocutor (daca sunt bine intentionate) ofera un prilej bun de clarificare a problemelor. Intrebarile vor fi o invitatie la o analiza obiectiva a motivatiei acestora si a solutiilor intrevazute de interlocutor (ex: “Spui ca iau partea celorlalti in defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afecteaza acest lucru? “Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simti astfel?”). Mana gerul este interesat sa incurajeze exprimarea deschisa a nemultumirilor, ascunse adesea datorita barierelor inerente comunicarii verticale. Astfel ii poate cere celuilalt sa formuleze si alte nemultumiri, find posibil ca subalternul sa aiba alte probleme pe care nu indrazneste inca sa le exprime.

Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmatiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situatiei si raspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul
intelegerii nevoilor sale. In acelasi timp trebuie evitate manifestarile de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de catre manager a propriilor pareri,
inainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori invinovatirea altor persoane. Asigurarea obiectivitatii

informatiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicatiilor emotionale, separand pe cat posibil problemele de persoanele care le reprezinta.
De asemenea sunt esentiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate in cursul dialogului si spiritul critic. Mentinerea controlului comunicarii este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenta subiectivitatii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de
incurajare a interlocutorului sa vorbeasca ori, din contra, de oprire a interventiei lui, atunci cand se abate de la subiect. In plus rezumarea discutiilor contribuie la o testare a intelegerii punctelor de vedere exprimate.
Realizarea unui climat de consens se bazeaza pe interesele comune ale partilor implicate. In acest sens, harta conflictului pune in evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu in cazul confruntarii de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si prioritati comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor,
indeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel incat sa sa porneasca si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.
O tehnica utila este “acordul anticipat”, care presupune ca managerul sa se arate increzator ca se va gasi o solutie de acord, sa foloseasca in discursul sau cat mai frecvent posibil termenul intelegere si sa rezume progresele facute prin efortul comun
(ex: “sa vedem cat de departe am ajuns cu intelegerea”). Cercetarile experimentale au aratat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obtin rezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de solutii in negocierea cooperanta

Definirea problemei in termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a solutiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reusita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. In acest mod se pot obtine solutii de care cei implicati sa simta un puternic atasament.
O tehnica larg uzitata in negocierea cooperanta este brainstrorming- ul (“In urmatoarele douazeci de minute sa emitem idei”). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse intre paranteze prejudecatile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere.
O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si
Faire, 1994), care presupune divizarea problemei in componente, cu ajutorul compararii nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hartie se poate desena un tabel-sah, in care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.
De asemenea creativitatea in generare de solutii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):
• analogia : problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate in cadrul organizatiei.
• inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din perspectiva altei persoane.
• grupul nominal: fiecare participant va trece pe hartie in mod individual solutiile pe care le intrevede iar apoi acestea vor fi discutate in colectiv. Aceasta tehnica

• rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hartie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare cate o solutie posibila. Apoi hartiile sunt trecute altei persoane care, la randul ei va completa cate o solutie proprie pe fiecare. In final hartiile sunt adunate si solutiile sunt discutate in grup.
• text unic de negociere : pe o hartie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord. Apoi se organizeaza mai multe runde succesive, la care participantii studiaza propunerea si ii aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda textul devine mai complet, tinzand spre definirea unui acord final. Ajuns in stadiul final, acordul este prezentat tuturor partilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales in cazul unor negocieri multilaterale, complexe. Avantajul principal, care ii confera caracterul predominat integrativ, este ca se realizeaza un progres treptat, fara ca partile implicate sa para ca fac concesii.
Alegerea solutiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aiba asteptari nerealiste. Corectarea asteptarilor inadecvate se realizeaza pe calea schimbului de informatii si prin argumentare.
Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de cautare si gasire a solutiilor comune satisfacatoare pentru parti, care sa conduca la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectarii acelor optiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate partile, de satisfacere in mod optim a intereselor particulare a fiecareia dintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii in negocierea conflictuala


Dominatia raportului de forta in configurarea situatiei conflict- negociere pune problema modificarii perceptiilor partilor asupra exercitarii puterii. Aceasta trebuie vazuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine inteleasa pe baza analizei tranzactionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu usurinta sa se incadreze intr- un triunghi al puterii, format din opresor, victima si aparator.
• Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa faca (deoarece asa crede el ca este bine). In termenii situatiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin actiunile lui, creeaza victimei o paguba efectiva sau potentiala.
• Victima reprezinta ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau care sufera o nedreptate reala in urma exercitarii puterii de catre opresor. Victima face apel la negociere, exprimandu- si nemultumirile si revendicarile. De altfel ea este “proprietarul” problemei, deoarece pe ea o deranjeaza o anumita situatie si ea sufera efectele. De exemplu planul de restructurare a sectiei este problema salariatilor, ei fiind cei afectati de schimbare si nu a conducerii, din punctul de vedere al carora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de sindicat). este adecvata mai ales in cazul negocierilor in grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).

• Aparatorul reprezinta ipostaza celui care vine in sprijinul celor din jur (victimei), considerand ca acestia au nevoie de el. In organizatii se gaseste de regula cineva care, din proprie initiativa, se implica pentru a aplana neintelegerile.
Angajarea in negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale partilor care formeaza triunghiul puterii.

Victima trebuie sa invete cum isi poate apara interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o “agreseaza”. Cateva principii recomandate de specialisti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt:
• sa decida la care elemente de negociere sa fie ferm, renuntand la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult.
• sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte in mod direct (deoarece problema ii apartine) si a efectelor indirecte asupra performantei organizatiei.
O tehnica extrem de utila este fraza “EU ”, descr isa de Thomas Gordon (in
1970, in lucrarea “Parent Effectiveness Training”).
Gordon propune trei etape in formularea unei plangeri de catre “victima”, fata de “opresor”, rezultand structura urmatoare:

Cand faci X se intampla Y si eu ma simt Z unde:

X -; descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului
Y -; descrierea consecintelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel incat sa nu poata fi contestate cu usurinta
Z -; descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. In cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizatiei.
Fraza “EU” este construita pe ideea ca problema apartine celui care suporta consecintele situatiei, adica “victimei”. Din aceasta perspectiva discutia este orientata spre evidentierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmatii este: “ce putem face ca sa nu mai apara aceasta problema?”
Alte reguli de comunicare pentru “victima” pot fi:
• evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reactii defensive (de regula contra- atac). Aceasta presupune sa nu se traga concluzii evaluative sau sa nu se atribuie motivatii comportamentului celuilalt (“Nu ma simpatizati!”).
• evitarea propunerii unor solutii bazate pe perceptiile proprii inainte de a se ajunge la o intelegere comuna a cazului (“Ar trebui sa ne ascultati mai mult”).
• apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organizatie si acceptate de toti membrii, norme si reglementari interne sau legale etc.).
“Opresorul” trebuie sa invete sa asculte si sa inteleaga problemele si revendicarile partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmeaza trei directii principale:
• manifestarea interesului si preocuparii pentru nevoile adversarului;
• punerea unor intrebari de clarificare;

• raspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le faca. Aceasta presupune sa inceapa sa- l respecte pe celalalt, fie opiniile sale
(daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).
“Aparatorul” din situatia de conflict poate deveni in cazul negocierii mediator, caz in care comportamentul sau va suferi modificari, in sensul ca nu se mai concentreaza pe apararea “victimei”, ci pe facilitarea realizarii acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucreaza pentru extinderea ariei de intelegere, sprijina generarea si perfectionarea unor solutii.


14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de incredere dintre adversari, angajati deja sau aflati pe punctul de a se angaja intr-un conflict.
Intreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative inseamna un un risc pe care partile si- l asuma. Riscul consta, de pilda, ca discutiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piarda sustinerea aliatilor si sustinato rilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cat mai multe despre pozitia sa.
O solutie pentru depasirea problemei increderii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton in lucrarea lor celebra “Getting to Yes”
(1981).
Negocierea principiala este o alternativa la negocierea pozitionala, careia i se poate aduce mai multe acuze:
• conduce la intelegeri pripite, deoarece partile au tendinta sa-si apere pozitiile si pierd din vedere ceea ce ii intereseaza cu adevarat;
• este ineficace: deplasarea de pe o pozitie pe alta reprezinta o decizie dificil de luat si care consuma mult timp;
• pune in primejdie relatia: partile pot fi tentate sa recurga la tactici agresive sau incorecte afectand relatia cu partenerul. Pe de alta parte solutia negociatorului de a fi prea conciliant poate sa aiba avantaje pe planul relatiei dar conduce la pierdere, acesta cedand prea mult.
Premisele si preceptele negocierii principiale sunt urmatoarele (acronimul
PISC):
• Problema: “Separati oamenii de problema”.
• Interesele: “Concentrati- va asupra intereselor si nu asupra pozitiilor”.
• Solutii: “Ganditi- va la diferite solutii alternative inainte de a lua o decizie”
• Criterii: “Utilizati criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor”
Principiul separarii oamenilor de problema se bazeaza pe idea diferentierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfasoara pe doua planuri: al continutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezinta). Fiecare actiune se repercuteaza pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obtinerea unei concesii influenteaza atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei.
Aceasta nu inseamna negarea influentei aspectului uman in negociere; el este prezent, de pilda, prin perceptiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, actiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si in legatura cu problema, intelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distinctie importanta este cea dintre interese si pozitii de negociere.
Primele dau motivatie actiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica.
Pozitiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar in spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se opreasca la nivelul pozitiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta isi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalti si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate intrebarile: “De ce?” (“de ce adopta adversarul aceasta pozitie?”) sau “De ce nu?” (“de ce nu au luat decizia pe care adversarii isi imaginau ca o astept de la ei?”).
Negociatorul principial acorda o mare valoare creativitatii. In general este dificil de luat o decizie in conditie de presiune si in prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, partile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor optiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca
in cazul negocierii cooperante si mai greu de pus in practica in cea conflictuala.
Negociatorul principial este de asemenea atasat de abordarea rationala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, usor de masurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experti, o cota a salariilor in venituri etc.). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparatii intre solutii si pentru evaluarea rezultatelor, evitandu- se astfel ca miscarile sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.