Planul
Introducere q9p11pn
1. Dirijarea personalului. Cresterea potentialului politicii de cadre.
2. Gestionarea politicii de cadre bancare si structura organizatorica a ei.
3. Selectarea cadrelor bancare.
4. Structura si functiile personalului.
Concluzie
Bibliografie
Introducere
O evaluare a comportamentului managementului in domeniul activitatii
bancare acum, precum si provocarile pe care viteza schimbarilor ce au loc in
economie le ridica in fata factorilor de conducere din acest domeniu extrem
de complex, afectat pana la esenta de caracterul fluctuant si volatil
al materiei prime cu care lucreaza, banii, implica nu numai analiza variabilelor
de natura endogena sau exogena (pornind aici de la determinarea impactului fluxurilor
financiare si materiale internationale si pana la previzionarea efectelor
unor modificari legislative sau normative sectoriale din cadrul economiei nationale)
si prognozarea evolutiei acestora in perioada imediata si in perspectiva
ci si determinarea metodelor sau tiparelor profesionale, psihologice si sociale
ce caracterizeaza in prezent managementul bancar ca si evolutia viitoare
a acestora.
In contextul discutiei asupra specificitatii managementului bancar actual,
este de observat ca evolutia sinusoara a sistemului bancar in perioada
ultimului deceniu are in buna parte la origine traiectoria oscilanta a
economiei ce a trebuit sa se supuna in acest timp imprevizibilelor reactii
ale propriilor structuri, in fiinta la inceputul anilor 90, la schimbarea
impusa de tranzitie de la sistemul economic socialist caracterizat printr-un
centralism excesiv, nemaiintalnit in alte state foste socialiste
si o autarhie fortuita, inutila si mai ales pagubitoare, la sistemele economice
socialiste concurentiale, democratice, in care legitatile pietii sunt
prumptorii iar performantele economice sunt o rezultanta a congruentei coordonate
a factorilor financiari, materiali, si in primul rand umani. Bancile
sunt, prin natura lor, dependente de mediul in care isi desfasoara
activitatea. Fiind in primul rand institutii cu rol de intermediere
financiara, bancile nu pot functiona in afara relatiilor cu clientii fara
bani.
1. Dirijarea personalului. Cresterea potentialului politicii de cadre.
Formarea pietei muncii.
Piata muncii este totalitatea relatiilor economice, organizatorice si sociale
in legatura cu cererea si oferta concurentiala de forta si locuri de munca.
Odata cu trecerea la economia de piata in locul angajarii complete, caracteristica
pentru sistemul administrativ de comanda, se formeaza sistemul de angajare efectiva.
Piata muncii are urmatoarele particularitati:
? alegerea libera a sferei de oferta conform capacitatilor personale. Astfel,
in SUA 65-70% din persoanele apte lucreaza prin contract de munca, 6-9%
sunt inregistrate ca someri, iar 20-30% le constituie antreprenorii, persoanele
cu profesiuni libere (avocatii, medicii etc.), rentierii, care traiesc din profitul
de la capital, elevii si casnicii;
? concurenta dintre muncitori pentru locurile de munca mai bine platite si conditii
mai bune;
? concurenta dintre patroni pentru lucratorii cu cea mai inalta productivitate
si cel mai calitativ produs al muncii;
? mobilitatea teritoriala si profesionala a fortei de munca, asigurata prin
existenta pietii de cumparare si de inchiriere a locuintelor, a companiilor
de recrutare, ce se ocupa de selectarea cadrelor de comanda patronatului si
dispune de un sistem larg de instruire profesionala si reciclare a lucratorilor;
In Republica Moldova, principala sarcina ramane reglementarea sistemului
de protectie sociala a populatiei si realizarea programului de stat de utilizare
a fortei de munca si creare a locurilor de munca. In bugetul de stat si
bugetele locale creste cota cheltuielilor sociale, in special pentru facilitatile
de transport, constructia locuintelor pentru paturilor putin asigurate ale populatiei
si cetatenii socialmente ne protejati.
In perioada 1994 -; 1996 retribuirea muncii, conform tarifelor de
categoria intai, a crescut de la 48,6 la 58,3 lei pe luna, desi
continua sa ramana mult redusa in raport cu minimul de existenta.
Marimea pensiei in raport cu salariul mediu, in perioada 1994 -;
1997, a crescut de la 36 pana la 62%, concomitent cenzul de pensionare,
incepand din anul 1997, creste anual cu trei luni, si catre anul
2015 va atinge 65 de ani la barbati si 60 de ani la femei.
Problema principala in formarea pietii muncii din Moldova este reducerea
somajului. Inregistrarea somerilor a inceput in 1991. In
1995 numarul somerilor depasise 20 mii, insa ulterior numarul cetatenilor
solicitanti ai serviciilor acordate de catre stat a inceput sa se reduca,
ceea ce a fost o consecinta a reducerii numarului de locuri vacante. In
1998 au fost angajati 49% din numarul celor ce s-au adresat organelor respective,
insa ulterior aceasta cota s-a micsorat la 24-27%. Din 885 profesiuni
si specialitati, la care au fost inregistrati somerii, pentru 603 nu s-a
propus nici un loc de lucru. Este destul de mare decalajul dintre cerere si
oferta la asemenea profesiuni de masa, cum sunt soferii de camioane, agronomii,
operatorii la masinile electronice de calcul, lucratori auxiliari. Mai mult
de 1/3 din someri au fost disponibilizati in urma lichidarii sau reprofilarii
intreprinderilor si organizatiilor, reducerii statelor etc. Aproape 2/3
din cei disponibilizati de la intreprinderi si mai mult de jumatate dintre
someri sunt femei.
Potentialul politicii de cadre al firmei.
In secolul XXI -; lea, potentialul politicii de cadre, in special
calitatea managementului bancar, devine fundamentul gradului inalt de
competitivitate. Acest potential se caracterizeaza prin urmatorii indicatori
de baza:
? cota lucratorilor, inclusiv a managerilor bancari, cu pregatire profesionala
superioara (studii medii de specialitate pentru muncitori, superioare, precum
si gradul stiintific -; in cazul specialistilor si managerilor bancari);
? cota angajatilor permanenti cu stagiul de munca in profesiunea respectiva
mai mare de 5 ani si la firma data -; mai mare de 3 ani;
? nivelul de fluctuatie a cadrelor -; cota celor concediati din propria
initiativa si din cauza conflictelor cu administratia, inclusiv in randurile
managerilor;
? existenta in colectiv, indeosebi printre specialistii tehnico-stiintifici
si managerii superiori, a persoanelor cu ordine si medalii, posesoare de investitii,
publicatii importante etc.;
? componenta echipei de manageri -; imbinarea cadrelor tinere cu
cele experimentate, perfectionarea si satisfacerea stagiului in cadrul
diverselor centre internationale cu renume etc.;
? nivelul situatiei conflictuale (greve, actiuni judiciare etc.);
? cheltuielile pentru perfectionarea cadrelor calculate la un lucrator, periodicitatea
si durata acesteia.
Politica firmei in domeniul cadrelor.
In conditiile economiei de piata se evidentiaza doua tipuri ale politicii
in domeniul cadrelor. Firmele competitive ce functioneaza stabil, care
dispun de o baza financiara solida duc o politica activa in domeniul cadrelor.
Aceasta presupune, conform experientei acumulate de principalele firme din Japonia,
S.U.A., Comunitatea Europeana:
? selectarea cadrelor pe baza cercetarilor de marketing in randurile
studentilor de la ultimii ani de curs din institutiile de invatamant
superior si ale elevilor din clasele superioare etc., printre tinerii cei mai
dotati, care studiaza suplimentar prin contract provizoriu anumite discipline
de interes pentru firma, isi fac stagiatura etc.;
? instruirea tinerilor specialisti in centrele didactice ale firmei (scoala
profesionala -; 2-3 ani, instruirea postuniversitara -; 1-3 ani);
? incheierea (dupa trecerea termenului de incercare) a contractului
de munca pe termen lung (3-5 ani) cu prelungirea lui ulterioara (in multe
corporatii din Japonia exista practic angajarea pe viata)si obligatia reciproca
de a plati compensatii in cazul rezilierii contractului inainte
de termen, fara motive serioase.
Majoritatea firmelor sunt nevoite sa se limiteze la o politica pasiva in
domeniul cadrelor. Aceasta presupune:
? selectarea cadrelor, preponderent pe piata muncii, dintre persoanele care
au absolvit deja studiile;
? organizarea cu fortele firmei doar a perfectionarii cadrelor, nu si a instruirii
primare a angajatilor;
? predominarea (cu exceptia nucleului de specialisti cu experienta) a contractelor
de munca pe termen scurt (1-2 ani), aplicarea pe scara larga a angajarii partiale
(pe sezon, in perioadele cele mai incarcate etc.); totodata cu lucratorii
respectivi, angajati temporar, se incheie contracte, ce le ofera prioritate
in obtinerea locurilor de munca.
Un rol aparte in politica firmei in domeniul cadrelor il detine
incheierea contractelor de munca cu managerii. Acestea se incheie
pentru un anumit termen (3-5 ani) si pot fi modificate sau realizate numai cu
acordul partilor sau in cazul nerespectarii de catre una din parti a angajamentelor
sale. In functiile managerului intra:
? asigurarea unui anumit volum al vanzarilor si a unui anumit profit;
? extinderea si renovarea productiei (nomenclatorului de produse, tehnologii,
utilaj) in limitele convenite;
? mentinerea unui anumit numar de locuri de munca;
? asigurarea cerintelor fata de protectia muncii si a mediului ambiant;
? pastrarea secretului comercial.
La randul sau, administratia se obliga sa transmita managerului in
gestiune anumite bunuri, sa-l investeasca cu drepturile si imputernicirile
necesare, sa-i plateasca un salariu garantat si prime suplimentare (tantieme,
premii etc.), in functie de rezultatele obtinute, sa-i acorde facilitatile
prevazute in contract (transport de serviciu, locuinta, posibilitati de
odihna etc.).
Pentru Moldova e deosebit de actuala reorganizarea serviciului cadre. In
primul rand este rationala unirea tuturor acestor servicii (sectiilor
cadre, organizare a muncii si salarizare, instruire profesionala etc.) sub o
conducere unica. In al doilea rand, principalul factor al activitatii
sectiei cadre trebuie sa devina dezvoltarea potentialului de cadre si intelectual
al firmei, nu numai inregistrarea fluctuatiei si permutarii de personal
(angajarea, deplasarile, imbolnavirile, concediile, avansarea in
serviciu). In al treilea rand, managerii in domeniul cadrelor
trebuie sa aiba studii speciale (economice, psihologice, sociologice, juridice).
2.Gestionarea politicii de cadre bancare si structura organizatorica a ei.
Pe o piata competitiva, bancile au nevoie de autonomie pentru a-si defini rolul
operational si strategic si pentru a-si desfasura activitatile de atragere a
resurselor si de efectuare a plasamentelor in conditii de independenta
si profesionalism. Aceasta autonomie este facilitata in prezent de circumstantele
procesului de dereglementare care priveste implicarea bancii centrale in
desfasurarea activitatii bancare si in acelasi timp este conditionata
de calitatea si oportunitatea politicilor bancilor, concretizate in plan
normativ prin elaborarea si aplicarea unor sisteme proprii de norme referitoare
la diversele domenii ale activitatii bancare.
Realizarea si mentinerea unei relatii corespunzatoare firma-banca presupune
o nastere amanuntita a modalitatilor de percepere, analiza si decizie bancara
asupra posibilitatilor si formelor de finantare a firmei.
Cunoasterea acestor aspecte si prezentarea solicitarilor in consecinta,
creeaza premisa perceptiei corecte, de catre banca, a necesitatilor firmei,
mareste probabilitatea pentru o decizie favorabila, reduce durata de obtinere
a finantarii, simplificand formalitatile.
Banca nu se poate rezuma, in analiza premiselor necesare luarii unei decizii
de finantare, numai la aprecierea datelor contabile din bilanturi si conturi.
Se procedeaza in paralel, la studierea pietei, adica a produselor si serviciilor
realizate, la studiul activitatii firmei, la studiul mijloacelor de munca si
a calitatii acestora.
Paradoxal, in paralel cu analizele prezentate anterior, relatia firma-banca
se solidifica si capata valente noi, prin sporirea increderii intre
firma si banca, ca urmare a derularii in conditii contractuale dinainte
negociate si respectate ca atare, pentru finantarile anterioare si nu numai
pe baza rezultatelor financiare.
Competenta si seriozitatea, in realizarea tuturor clauzelor contractuale
intocmai si la timp, sunt elementele ce determina diminuarea riscului
bancar, pe de o parte si dezvoltarea cantitativa si calitativa a relatiei dintre
cei doi parteneri, pe de alta parte.
Circumstantele economice, monetare si sociale reprezinta o prima etapa, ce se
parcurge pentru elaborarea cadrului general ce descrie mediul economico-social,
in care se va face finantarea.
Autonomia reprezinta, in esenta, capacitatea de a angaja in mod
liber resurse umane, materiale si financiare, de a efectua cheltuieli in
vederea realizarii unor niveluri ale veniturilor. Autonomia unei unitati economice
poate fi influentata de o serie de factori dintre care cel mai important este
structura actionariatului. Daca implicarea abuziva a proprietarilor privati
in desfasurarea activitatii bancii poate fi tinuta sub control printr-un
sistem de reglementari protective pentru banca in relatia ei cu proprietarii,
in ceea ce priveste bancile de stat acest control este mai dificil, iar
in unele cazuri imposibil datorita implicarii in activitatea bancilor
de stat a unor autoritati guvernamentale de dincolo de cele cu atributii de
control in domeniul bancar, fiind cazul finantarii prin bancile de stat
a economiei ori a ingerintei factorilor politici in procesul decizional
al bancii.
Rolul factorului uman, asadar, este esential atat in realizarea
si aplicarea sistemului normativ propriu, care are nu numai rolul de reducere
a riscurilor, ci si, mai ales, de concretizare a strategiilor si politicilor
bancii, cat si din perspectiva mentinerii pozitiei bancii pe piata. In
conditiile universalizarii obiectivelor de activitate in domeniul bancar,
ale dezvoltarii structurilor informatice si de comunicatie, precum si ale uniformizarilor
ce au loc in structura produselor si serviciilor oferite de diversele
banci (competitia pentru implementarea noilor produse si servicii devenind extrem
de acuta in perioada actuala), sistemul de cadre devine deja un element
prioritar al strategiilor de evolutie ale unei banci moderne.
Capacitatea oricarei institutii de realizare a strategiilor si de obtinere a
rezultatelor proiectate depinde de eficienta organizarii, perfectionarii si
coordonarii sistemului de cadre.
In banci politica cadrelor trebuie sa realizeze patru obiective fundamentale:
? organizarea eficienta a personalului;
? optimizarea nivelurilor de personal prezente si viitoare;
? dezvoltarea capacitatilor de realizarea a sarcinilor;
? corelarea performantelor individuale si ale unitatii cu obiectivele bancii.
Sarcinile organizarii eficiente a personalului intr-un sistem bancar actual
sunt urmatoarele:
? responsabilitatea posturilor;
? corelarea cerintelor activitatii cu aptitudinile personalului;
? stabilirea structurii organizatorice;
? stabilirea structurii de personal.
Punctul de pornire in politica cadrelor bancare este stabilirea structurii
organizatorice. Strategia bancii si planurile sale operationale definesc mijloacele,
politicile si tacticele pentru realizarea obiectivelor propuse, produsele si
serviciile bancii si, de asemenea, pozitia de realizat pe piata. Banca isi
va organiza structura functionala si operationala in sensul realizarii
obiectivelor pe care si le-a propus, astfel ca structura organizatorica a unei
banci va capata un aspect particular (dependent de orientarile strategiilor,
specificul produselor si serviciilor, activitatea consiliilor locale si al altor
factori-cheie) ce include marimea bancii, reteaua teritoriala etc. Mai mult
decat atat, au loc modificarile permanente ale structurii organizatorice
in functie de evolutia bancii si a mediului economic in care isi
desfasoara activitatea, fapt care influenteaza in primul rand numarul,
structura si pregatirea profesionala a personalului.
In tarile aflate in tranzitie, bancile trebuie sa faca fata unor
probleme organizatorice privind:
• o insuficienta concentrare asupra pietelor specifice sau serviciilor
acordate clientelei;
• o structura de conducere potrivita mai degraba unei organizatii sociale
decat uneia de afaceri (ce se defineste printr-o reorganizare in
trepte a structurii de conducere);
• responsabilitati insuficient definite pentru unitatile operative sau
salariatii, in special in ceea ce priveste rezultatele;
• absenta ori insuficienta unor functiuni critice (planificarea, politica
de credit, marketingul, managementul local al activelor si pasivelor, analiza
operationala), informatizarea substandard, organizarea empirica a auditului,
controlului, pregatirii profesionale;
• fragmentarea unor functii importante ale bancii la nivelul unor departamente
diferite si suprapunerea altora;
• slabiciunile compartimentelor de creditare, in special in
domeniul analizei de credit si a creditelor problema;
• structuri operationale si fluxuri ale activitatii ineficiente atat
in unitatile teritoriale, cat si la centrale;
• niveluri de autoritate depasite si necorelate cu nivelul decizional
necesar activitatilor bancii;
• un proces managerial birocratic, concentrat in special asupra
procedurilor si evidentei corecte in detrimentul activitatilor orientate
spre client, eficiente si profitabile;
• informatii manageriale inadecvate si folosirea insuficienta a celor
aflate la dispozitie.
Stabilirea sau restructurarea organizatorica intr-o banca poate avea in
vedere, pe de o parte, rezolvarea unor probleme curente, iar pe de alta parte,
sa preintampine cerintele operationale impuse de strategii de afaceri
ale bancii. Astfel banca trebuie sa actioneze in urmatoarele sensuri:
1. Pentru stabilirea structurii organizatorice adecvate cerintelor strategiei
si planurilor operationale:
? crearea unitatilor functionale si operationale orientate spre promovarea unui
produs sau pe specificul unei piete pentru realizarea unor componente ale afacerilor
bancii in domenii prevazute in strategie, cum ar fi dezvoltarea
afacerilor cu persoane fizice sau cu intreprinderile mici sau orientarea
spre operatiuni cu intreprinderi mai mari sau cu entitati administrative
ori guvernamentale;
? crearea departamentelor din centrala cu obiect special de activitate ce vizeaza
elementele ale strategiei (bineinteles, bazate pe un personal calificat,
adecvat sarcinilor respective), cum ar fi tehnologia, analiza activitatii, trezorerie,
contabilitate, planificare si bugetizare, marketing si relatii cu publicul,
juridic si administrativ, credit si controlul creditului, audit etc. ;
? crearea compartimentelor paralele la nivelul sucursarelor care sa asigure
operationalizarea necesara a activitatii centralei.
2. Pentru rationalizarea si dezvoltarea unitatilor teritoriale:
? restructurarea fiecarei unitati teritoriale a bancii in vederea livrarii
produselor si serviciilor promovate de banca in conditii de eficienta
pe pietele locale si cu conditia realizarii unor niveluri ale profitabilitatii
crescute pentru fiecare dintre aceste unitati;
? rationalizarea sistemului regional al bancii astfel incat unitatile
dispersate teritorial sa fie in interconexiune operativa cu sucursala
judetiana si intre ele.
3. Pentru integrarea unitatilor bancii si optimizarea actului de conducere:
• furnizarea unei structuri de conducere eficiente (de la Comitetul de
Directie la managementul teritorial), astfel incat rolurile si responsabilitatile
sa fie clare si general acceptate;
• crearea unei structuri si a unei culturi orientate spre client in
cadrul tuturor unitatilor; stabilirea de standarde practice in acest domeniu;
• implementarea conceptului de eficienta in toate activitatile si
la nivelul fiecarei unitati teritoriale.
O organizare (in cazul unei banci noi) sau reorganizare (in cazul
bancilor in evolutie) furnizeaza o oportunitate pentru conducerea bancii
privitoare la regandirea si reevaluarea managementului de personal privind:
? reorientarea personalului spre unitatile noi sau unitatile cu personal insuficient
(de la unitatile desfiintate sau ca urmare a restructurarii de personal excedentar);
? activitati de pregatire si adaptare a personalului la cerintele impuse de
noile posturi;
? recrutarea personalului in functie de elementele strategice concretizate
in noua formula organizatorica sau in cazul in care masurile
de adaptare nu sunt satisfacatoare;
? atunci cand se constata un exces de personal, pe anumite niveluri de
calificare, este necesara actiunea de reducere a personalului;
? stabilirea sau adaptarea unor sisteme de promovare a personalului;
? sunt necesare modificari ale culturii institutionale in cazul in
care noua organigrama presupune modificari ale orientarii in afaceri a
bancii;
? modificari ale statutului de salarii ca si ale fiselor de post in functie
de modificarile organizatorice;
? sistemele de retribuire pot fi de asemenea modificate in vederea cresterii
stimulentelor pentru adoptarea noilor comportamente organizationale si a noilor
obiective ale bancii.
3. Selectarea cadrelor bancare.
Una din principalele preocupari ale unui conducator de banca este selectarea,
formarea, si perfectionarea profesionala atat la nivelul factorilor de
conducere, cat si la nivelul personalului operativ si personalului auxiliar.
Selectia personalului se impune atat la angajare, cat si la promovare.
Metodele de selectie sunt caile multiple pe care conducatorii le folosesc pentru
alegerea, dintr-un numar mai mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor
posturilor pe care vor sa le ocupe.
Procesul de selectie consta din aplicarea simultana sau succesiva a mai multor
metode de selectie incepand de la primirea cererii de angajare pana
la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzator.
Procesul de selectie se desfasoara in mai multe etape succesive:
? cererea de angajare;
? interviul de departajare;
? teste;
? interviuri suplimentare;
? verificarea referintelor;
? examenul medical;
? oferta de angajare;
? angajarea.
Trecerea intr-o etapa este conditionata de acceptarea in etapa precedenta.
In practica nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. In cazurile
in care se gaseste persoana care demonstreaza ca poseda calitatile corespunzatoare
indeplinirii sarcinilor postului, numarul etapelor se reduce, luandu-se
decizia chiar numai dupa primul interviu. Aceasta prescurtate are loc, de obicei
la posturile de nivel elementar si uneori la cele de nivel mediu. Cand
este vorba insa de posturi de nivel superior si in multe cazuri
de nivel mediu, se parcurg toate etapele in mod minutios. In cazul
promovarilor, procesul de selectie este usurat intr-o oarecare masura,
fiind vorba de persoane cunoscute in ceea ce priveste pregatirea, experienta
si performantele obtinute. La angajari, recrutorii si managerii angajatilor
se afla in fata unor persoane care doresc sa se angajeze, dar ele caror
antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selectia se integreaza de la inceput
in procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare,
a curriculum vitae si continua in tot timpul de derulare al interviului.
In mediul bancar contemporan, in care prioritatile nationale, cerintele
clientilor, presiunile competitorilor sau limitarile rezultatelor negative ale
activitatii impun imbunatatirea performantelor practice ale tuturor unitatilor
organizatorice ale unei banci, este esential ca toate aceste unitati sa aiba
o definitie clara asupra a ceea ce trebuie sa realizeze -; adica sa-si
asume responsabilitatea rezultatelor. Principalele orientari privesc:
• definirea rezultatelor pe care trebuie sa le realizeze unitatea. Cele
mai multe unitati organizatorice sunt definite prin enuntarea activitatilor
si nu a rezultatelor pe care trebuie sa le obtina. Definirea rezultatelor implica
definirea rolului pe care unitatea organizatorica il are in banca
si, prin redundanta, a activitatilor pe care urmeaza sa le realizeze. Dupa definirea
rezultatelor, se enunta obiectivele concrete si etapele de realizare a acestora;
• institutionalizarea rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatorica
in baza unor documente aprobate de conducerea bancii, cu identificarea
responsabilitatilor unitatii si implicit ale personalului acesteia in
realizarea lor in baza planurilor operationale, bugetului, definirii obiectivelor;
• monitorizarea implementarii rezultatelor definite pentru fiecare unitate
organizatorica pana ce preocuparea managerului acesteia se orienteaza
in mod evident spre realizarea lor. Remunerarea si evaluarea performantelor
managerului trebuie sa se bazeze cel putin partial pe obtinerea acestor rezultate.
Stabilirea structurii de personal
Personalul trebuie sa-si cunoasca responsabilitatile privind rezultatele activitatii
proprii in baza functiei pe care o ocupa, acest lucru fiind la fel de
valabil pentru ofiterii de cont, casieri, contabili sau inspectorii de credite.
Cand o structura organizatorica se modifica ori cand sunt introduse
sau ajustate procese bancare importante, structura de personal pe functii existenta
nu mai este de actualitate si de aceea trebuie modificate fisele postului pentru
categoriile de personal implicate in noua activitate. Functiile trebuie
structurate in cadrul unei unitati organizatorice astfel incat
sa se asigure eficienta si adaptabilitatea, la fel ca si motivatia si satisfactia
personalului.
Fisele postului reprezinta un instrument eficient pentru determinarea structurii
personalului. Ele trebuie sa contina elemente care sa descrie suficient de analitic
continutul fiecarei functii precum si limitele responsabilitatilor implicate,
astfel:
? denumirea functiei;
? responsabilitatile aferente functiei, descrise pe cat posibil in
sensul responsabilitatilor pentru obtinerea rezultatelor;
? sarcinile impuse de functie;
? relatii organizatorice de colaborare si de subordonare;
? standarde de performanta sau cerinte de desfasurare a activitatii;
? relatii interactive in cadrul unitatii;
? necesarul de echipamente si materiale utilizate.
Corelarea cerintelor activitatii cu aptitudinile personalului
Dupa stabilirea structurii organizatorice, definirea responsabilitatilor unitatii
organizatorice si a functiilor de personal, unitatea respectiva trebuie sa recruteze
personalul ce trebuie sa dispuna de calificarile si aptitudinile necesare desfasurarii
activitatii.
De cele mai multe ori, personalul este asigurat prin redistribuire, cu angajatii
din alte unitati organizatorice, care nu satisfac intotdeauna si in
totalitate cerintele impuse de noile posturi. Este necesara, ca si in
cazul angajarii de personal nou, o actiune de pregatire, perfectionare si evaluare.
Aceasta presupune:
? evaluarea necesarului numeric de personal, structurat pe diferitele functii
ale unitatii organizatorice;
? determinarea nivelului de pregatire profesionala si a aptitudinilor pentru
fiecare grup de functii;
? aprecierea nivelului de pregatire profesionala si a aptitudinilor personalului
deja existent sau in unele cazuri asigurat prin redistribuire, precum
si a elementelor potentiale ale activitatilor de pregatire, promovare sau transfer
al personalului ce nu se incadreaza in cerintele functiilor;
? repartizarea personalului pe functii in baza capacitatilor, aptitudinilor
si nivelului de pregatire profesionala si eliberarea din functii a angajatilor
ce nu se incadreaza in criterii.
4. Structura si functiile personalului.
Sarcinile optimizarii nivelurilor de personal prezente si viitoare sunt:
1. optimizarea nivelurilor ierarhice curente si a nivelului de pregatire
2. previzionarea cerintelor viitoare de cadre
1. Optimizarea nivelurilor ierarhice curente si a nivelului de pregatire
Organizarea bancara cuprinde diferite functii ierarhizate pe 10-15 niveluri.
O data ce numarul si tipurile de functii au fost rationalizate prin restructurarea
organizatorica si a personalului, banca trebuie sa determine nivelul necesar
de subordonare pentru fiecare functie. Unele din functii nu s-au modificat in
procesul de restructurare, insa gradul de ierarhizare s-a modificat, in
vreme ce functiile noi trebuie evaluate in mod obligatoriu si din acest
punct de vedere.
Bancile folosesc diferite strategii pentru evaluarea nivelurilor de ierarhizare,
de la cele mai subiective pana la cele ce include elementele preponderent
cantitative. Bancile din tarile de tranzitie pot folosi in mod eficient
strategii cantitative, avand in vedere informatiile pe care le detin
privind numarul de clienti, numarul de conturi deschise, numarul de tranzactii
procesate, numarul si profunzimea cursurilor de pregatire profesionala etc.
Pentru optimizarea structurilor organizatorice se urmareste:
? analiza gradului de incarcare a posturilor prin:
? descompunerea activitatilor fiecarui post,
? estimarea tipului normal de realizare a elementelor fiecarei activitati,
? a numarului de subactivitati pentru o perioada de unitati an,
? a timpului total pe an pentru aceste subactivitati,
? a numarului de personal necesar desfasurarii acestora.
? analiza structurilor de relatii prin determinarea interrelatiilor intre
unitatile organizatorice sau in interiorul acestora, pentru previzionarea
gradului de incercare in perioadele urmatoare sau direct a necesarului
de personal;
? modelarea, potrivita in bancile cu numar mare de unitatile teritoriale,
prin realizare unor sucursale model reprezentative ca volum de activitate si
numar de personal si prin perfectionarea activitatii acestora in diferite
domenii, determinandu-se interelatiile cele mai eficiente si gradul de
incarcare a posturilor cel mai adecvat.
2. Previzionarea cerintelor viitoare de cadre
In prezent, este considerata ca fiind deosebit de importanta planificarea
pe termen lung a necesarului de personal datorita urmatoarelor elemente:
? activitatea bancara a devenit extrem de dinamica, apar noi produse si servicii
cu o viteza foarte mare, de asemenea, cresc riscurile iar organismele guvernamentale
devin tot mai inflexibile in relatiile cu sistemul bancar;
? in multe tari in curs de dezvoltare, competitia bancara este incurajata,
iar bancile in functie trebuie sa-si imbunatateasca sub diverse
aspecte toate categoriile de prestatii;
? un avantaj al tarilor in curs de dezvoltare este deschiderea pe care
o au bancile spre asimilarea personalului nespecializat si pregatirea lui in
acest domeniu specific.
Pentru previzionarea necesarului de cadre in perioadele urmatoare, bancile
pot parcurge urmatoarele etape:
? rationalizarea nivelurilor ierarhice curente ale personalului existent;
? selectarea orizontului de timp necesar planificarii;
? proiectarea ofertei de personal de pe piata muncii;
? previzionarea necesarului viitor de personal;
? identificarea aparitiei de excedente sau deficite de resurse in materia
de personal;
? realizarea unor planuri sociale pentru eliminarea acestor deficite sau excedente.
Dezvoltarea capacitatilor de realizare a sarcinilor
? Analiza necesarului de pregatire si aptitudini;
? Evaluarea individuala;
? Recrutarea si selectarea pe baza capacitatilor;
? Pregatirea si perfectionarea profesionala;
? Dezvoltarea culturii institutionala.
O banca poate functiona in mod adecvat, numai daca personalul sau are
o pregatire diversificata in domeniu si aptitudinile necesare pentru a-si
analiza eforturile in vederea obtinerii de rezultate pozitive pentru banca.
Ceea ce este dificil de evidentiat este daca aceste diverse capacitati profesionale
sunt si cele adecvate pentru realizarea obiectivelor unei strategii a bancii.
Daca o banca nu recunoaste adecvarea capacitatilor profesionale, dar si a culturii
organizationale existente in randurile personalului, atunci eforturile
sale de a-si realiza obiectivele sunt cel putin estompate, daca nu gresit directionate.
In esenta i, succesul unei banci consta, in materia de management
al cadrelor, in combinatia fericita intre capacitatile profesionale
adecvate si cultura organizationala potrivita, initiata si coordonata la nivelul
managementului bancii. Cultura organizationala reprezinta o suma de asteptari,
valori si norme informale pe care membrii unei organizatii le impartasesc
si care le determina sensibil comportamentul la locul de munca.
Asteptarile se refera la lucrurile pe care angajatii le considera valabile in
organizatie. Valorile reprezinta ceea ce cred angajatii ca este important in
cadrul organizatiei. Normele sunt ceea ce se asteapta din punct de vedere comportamental
de la angajati.
Pentru a obtine nivelul profesional si cultura organizationala adecvata, se
apreciaza ca bancile trebuie sa realizeze urmatoarele cinci sarcini de baza:
? Identificarea necesarului de pregatire profesionala si aptitudinii;
? Identificarea capacitatilor, resurselor si necesitatilor de dezvoltare individuale
si colective;
? Accelerarea, intensificare si concentrarea pregatirii profesionale pentru
acoperirea deficitelor in materia de experienta;
? Dezvoltarea unei culturi a muncii in cadrul organizatiei in sensul
strategiei si obiectivelor bancii;
? Angajarea persoanelor care sunt cert capabile sa asimileze cunostinte si sa
se adapteze la standardele curente si viitoare ale bancii.
Analiza necesarului de pregatire si aptitudini
Analiza necesarului de pregatire si aptitudini ale personalului este utila atat
in cazul bancilor in care performanta este in general satisfacatoare,
cat si in cazul bancilor ce dispun de unitati personal cu pregatire
de unitati nivel mai putin adecvat si poate determina o suma de solutii educationale
bine directionate spre anumite probleme specifice de performanta profesionala.
In multe cazuri, bancile din tarile in tranzitie nu dispun de personal
cu pregatire profesionala ridicata si sunt nevoite sa conduca un proces accelerat
de imbunatatire a pregatirii in domeniul, de perfectionare a proceselor
operationale.
De vreme ce bancile trebuie sa se orienteze spre perfectionarea profesionala
ce implica orientarea spre posturi individuale, este clar ca in domeniul
cadrelor conducatorii nu pot sa realizeze singuri analiza necesarului de pregatire
si de aptitudini ale intregului personal. Este deci necesara implicarea
conducatorilor de unitati organizationale in realizarea acestui deziderat.
Pregatirea si perfectionarea profesionala
Procesul de pregatire si perfectionare profesionala trebuie sa includa o infrastructura
care activeaza pe trei directii fundamentale:
1. Procesul de pregatire a personalului, ce are la baza:
? Politicile si atitudinea bancii privind pregatirea personalului;
? Analiza si institutionalizarea necesarului de pregatire a personalului;
? Cadrul general de pregatire;
? Organizarea de cursuri interne si externe;
? Metodele de pregatire si materialele necesare procesului.
2. Pregatirea profesionala la locul de munca, ce include:
? Perfectionarea aptitudinilor in cadrul functiei;
? Constientizarea procesului de pregatire prin implicarea atat a salariului,
cat si a managerului si a unui asa numit expert in activitatea la
locul de munca respectiv;
? Elaborarea unui plan individual de pregatire la locul de munca.
3. Managementul evolutiei profesionale, care are patru componente:
? In cazul transferului la alt loc de munca, angajatul trebuie sa fie
informat asupra avantajelor transferului;
? Planurile de avansari trebuie sa aiba ca obiect personalul special;
? Tipurile majore de experiente profesionale trebuie corelate cu functiile cheie
din banca;
? Trebuie determinata perioada de timp in care un angajat se poate adapta
cerintelor postului.
Concluzie
Importanta culturii organizationale este, asa cum s-a specificat, de o deosebita
importanta pentru banca. Pentru constituirea unei culturi organizationale adecvate,
o banca trebuie sa determine in primul rand, parametri celei existente,
traseele evolutiei, precum si suporturile ei organizationale. Fiecare banca
are specificul ei si propriul punct de vedere asupra obiectivului culturii organizationale
potrivite strategiei proprii de dezvoltare. O data ce acest obiectiv este definit,
realizarea sa se poate efectua prin utilizarea urmatoarelor parghii: crearea
dorintei de schimbare; expunerea directiilor schimbarii si a motivatiilor; convertirea,
neutralizarea sau eliminarea obstacolelor; actiunea sustinuta in directia
schimbarii; dinamizarea programului de lucru; afirmarea continua a dedicarii
conducerii pentru schimbare.
Pe masura ce organizatiile devin mai mari si mai complexe, realizarea obiectivelor
produse este din ce in ce mai dificila datorita presiunilor exterioare,
cerintelor interne, variatiile in volumul resurselor de orice natura.
Realizarea obiectivelor implica in acest sens o politica de cadre pregatita,
orientata si activa. Realizarea performantelor in vederea atingerii obiectivelor
strategice necesita monitorizarea continua a urmatoarelor sarcini manageriale:
? Dezvoltarea si mentinerea unui nivel inalt de organizare;
? Pregatirea strategiilor concrete si a planurilor de afaceri;
? Dezvoltarea obiectivelor relevante si a planurilor de actiune;
? Intensificarea masurarii nivelurilor de performanta a politicii de cadre;
? Introducerea de recompense, promovari, penalitatii sau transferuri;
? Realizarea unei politici de cadre active si orientate.
Legatura dintre planurile de afaceri si politica de cadre este fundamentala
din punct de vedere al realizarii obiectivelor strategice.
Toate domeniile politicii de cadre sunt implicate in planurile operationale
ale bancii, si au o importanta deosebita si actuala in structura organizatorica
a sistemelor bancare.
Bibliografie
1. Dediu V. “Managementul bancar”, Bucuresti, 1997.
2. Danila N. “Managementul bancar, fundamente si orientari”, Bucuresti,
2000.
3. Enicov I. “Dezvoltarea managementul bancar in conditiile economiei
de piata”, Chisinau, 1996.
4. Cotelinic A. “Managementul unitatilor economice”, ASEM, Chisinau,
1998.
5. Ursachi I. si colectiv “Management”, Bucuresti, 1993.
6. Burloiu P. “Managementul resurselor umane”, Bucuresti, 1997.
7. Burdus E., Ursachi I. “Conducerea si organizarea unitatilor economice”,
Bucuresti, 1986.