Planul

Introducere q9p11pn
1. Dirijarea personalului. Cresterea potentialului politicii de cadre.
2. Gestionarea politicii de cadre bancare si structura organizatorica a ei.
3. Selectarea cadrelor bancare.
4. Structura si functiile personalului.
Concluzie
Bibliografie

Introducere

O evaluare a comportamentului managementului in domeniul activitatii bancare acum, precum si provocarile pe care viteza schimbarilor ce au loc in economie le ridica in fata factorilor de conducere din acest domeniu extrem de complex, afectat pana la esenta de caracterul fluctuant si volatil al materiei prime cu care lucreaza, banii, implica nu numai analiza variabilelor de natura endogena sau exogena (pornind aici de la determinarea impactului fluxurilor financiare si materiale internationale si pana la previzionarea efectelor unor modificari legislative sau normative sectoriale din cadrul economiei nationale) si prognozarea evolutiei acestora in perioada imediata si in perspectiva ci si determinarea metodelor sau tiparelor profesionale, psihologice si sociale ce caracterizeaza in prezent managementul bancar ca si evolutia viitoare a acestora.
In contextul discutiei asupra specificitatii managementului bancar actual, este de observat ca evolutia sinusoara a sistemului bancar in perioada ultimului deceniu are in buna parte la origine traiectoria oscilanta a economiei ce a trebuit sa se supuna in acest timp imprevizibilelor reactii ale propriilor structuri, in fiinta la inceputul anilor 90, la schimbarea impusa de tranzitie de la sistemul economic socialist caracterizat printr-un centralism excesiv, nemaiintalnit in alte state foste socialiste si o autarhie fortuita, inutila si mai ales pagubitoare, la sistemele economice socialiste concurentiale, democratice, in care legitatile pietii sunt prumptorii iar performantele economice sunt o rezultanta a congruentei coordonate a factorilor financiari, materiali, si in primul rand umani. Bancile sunt, prin natura lor, dependente de mediul in care isi desfasoara activitatea. Fiind in primul rand institutii cu rol de intermediere financiara, bancile nu pot functiona in afara relatiilor cu clientii fara bani.

1. Dirijarea personalului. Cresterea potentialului politicii de cadre.

Formarea pietei muncii.
Piata muncii este totalitatea relatiilor economice, organizatorice si sociale in legatura cu cererea si oferta concurentiala de forta si locuri de munca.
Odata cu trecerea la economia de piata in locul angajarii complete, caracteristica pentru sistemul administrativ de comanda, se formeaza sistemul de angajare efectiva. Piata muncii are urmatoarele particularitati:
? alegerea libera a sferei de oferta conform capacitatilor personale. Astfel, in SUA 65-70% din persoanele apte lucreaza prin contract de munca, 6-9% sunt inregistrate ca someri, iar 20-30% le constituie antreprenorii, persoanele cu profesiuni libere (avocatii, medicii etc.), rentierii, care traiesc din profitul de la capital, elevii si casnicii;
? concurenta dintre muncitori pentru locurile de munca mai bine platite si conditii mai bune;
? concurenta dintre patroni pentru lucratorii cu cea mai inalta productivitate si cel mai calitativ produs al muncii;
? mobilitatea teritoriala si profesionala a fortei de munca, asigurata prin existenta pietii de cumparare si de inchiriere a locuintelor, a companiilor de recrutare, ce se ocupa de selectarea cadrelor de comanda patronatului si dispune de un sistem larg de instruire profesionala si reciclare a lucratorilor;
In Republica Moldova, principala sarcina ramane reglementarea sistemului de protectie sociala a populatiei si realizarea programului de stat de utilizare a fortei de munca si creare a locurilor de munca. In bugetul de stat si bugetele locale creste cota cheltuielilor sociale, in special pentru facilitatile de transport, constructia locuintelor pentru paturilor putin asigurate ale populatiei si cetatenii socialmente ne protejati.
In perioada 1994 -; 1996 retribuirea muncii, conform tarifelor de categoria intai, a crescut de la 48,6 la 58,3 lei pe luna, desi continua sa ramana mult redusa in raport cu minimul de existenta. Marimea pensiei in raport cu salariul mediu, in perioada 1994 -; 1997, a crescut de la 36 pana la 62%, concomitent cenzul de pensionare, incepand din anul 1997, creste anual cu trei luni, si catre anul 2015 va atinge 65 de ani la barbati si 60 de ani la femei.
Problema principala in formarea pietii muncii din Moldova este reducerea somajului. Inregistrarea somerilor a inceput in 1991. In 1995 numarul somerilor depasise 20 mii, insa ulterior numarul cetatenilor solicitanti ai serviciilor acordate de catre stat a inceput sa se reduca, ceea ce a fost o consecinta a reducerii numarului de locuri vacante. In 1998 au fost angajati 49% din numarul celor ce s-au adresat organelor respective, insa ulterior aceasta cota s-a micsorat la 24-27%. Din 885 profesiuni si specialitati, la care au fost inregistrati somerii, pentru 603 nu s-a propus nici un loc de lucru. Este destul de mare decalajul dintre cerere si oferta la asemenea profesiuni de masa, cum sunt soferii de camioane, agronomii, operatorii la masinile electronice de calcul, lucratori auxiliari. Mai mult de 1/3 din someri au fost disponibilizati in urma lichidarii sau reprofilarii intreprinderilor si organizatiilor, reducerii statelor etc. Aproape 2/3 din cei disponibilizati de la intreprinderi si mai mult de jumatate dintre someri sunt femei.
Potentialul politicii de cadre al firmei.
In secolul XXI -; lea, potentialul politicii de cadre, in special calitatea managementului bancar, devine fundamentul gradului inalt de competitivitate. Acest potential se caracterizeaza prin urmatorii indicatori de baza:
? cota lucratorilor, inclusiv a managerilor bancari, cu pregatire profesionala superioara (studii medii de specialitate pentru muncitori, superioare, precum si gradul stiintific -; in cazul specialistilor si managerilor bancari);
? cota angajatilor permanenti cu stagiul de munca in profesiunea respectiva mai mare de 5 ani si la firma data -; mai mare de 3 ani;
? nivelul de fluctuatie a cadrelor -; cota celor concediati din propria initiativa si din cauza conflictelor cu administratia, inclusiv in randurile managerilor;
? existenta in colectiv, indeosebi printre specialistii tehnico-stiintifici si managerii superiori, a persoanelor cu ordine si medalii, posesoare de investitii, publicatii importante etc.;
? componenta echipei de manageri -; imbinarea cadrelor tinere cu cele experimentate, perfectionarea si satisfacerea stagiului in cadrul diverselor centre internationale cu renume etc.;
? nivelul situatiei conflictuale (greve, actiuni judiciare etc.);
? cheltuielile pentru perfectionarea cadrelor calculate la un lucrator, periodicitatea si durata acesteia.
Politica firmei in domeniul cadrelor.
In conditiile economiei de piata se evidentiaza doua tipuri ale politicii in domeniul cadrelor. Firmele competitive ce functioneaza stabil, care dispun de o baza financiara solida duc o politica activa in domeniul cadrelor. Aceasta presupune, conform experientei acumulate de principalele firme din Japonia, S.U.A., Comunitatea Europeana:
? selectarea cadrelor pe baza cercetarilor de marketing in randurile studentilor de la ultimii ani de curs din institutiile de invatamant superior si ale elevilor din clasele superioare etc., printre tinerii cei mai dotati, care studiaza suplimentar prin contract provizoriu anumite discipline de interes pentru firma, isi fac stagiatura etc.;
? instruirea tinerilor specialisti in centrele didactice ale firmei (scoala profesionala -; 2-3 ani, instruirea postuniversitara -; 1-3 ani);
? incheierea (dupa trecerea termenului de incercare) a contractului de munca pe termen lung (3-5 ani) cu prelungirea lui ulterioara (in multe corporatii din Japonia exista practic angajarea pe viata)si obligatia reciproca de a plati compensatii in cazul rezilierii contractului inainte de termen, fara motive serioase.
Majoritatea firmelor sunt nevoite sa se limiteze la o politica pasiva in domeniul cadrelor. Aceasta presupune:
? selectarea cadrelor, preponderent pe piata muncii, dintre persoanele care au absolvit deja studiile;
? organizarea cu fortele firmei doar a perfectionarii cadrelor, nu si a instruirii primare a angajatilor;
? predominarea (cu exceptia nucleului de specialisti cu experienta) a contractelor de munca pe termen scurt (1-2 ani), aplicarea pe scara larga a angajarii partiale (pe sezon, in perioadele cele mai incarcate etc.); totodata cu lucratorii respectivi, angajati temporar, se incheie contracte, ce le ofera prioritate in obtinerea locurilor de munca.
Un rol aparte in politica firmei in domeniul cadrelor il detine incheierea contractelor de munca cu managerii. Acestea se incheie pentru un anumit termen (3-5 ani) si pot fi modificate sau realizate numai cu acordul partilor sau in cazul nerespectarii de catre una din parti a angajamentelor sale. In functiile managerului intra:
? asigurarea unui anumit volum al vanzarilor si a unui anumit profit;
? extinderea si renovarea productiei (nomenclatorului de produse, tehnologii, utilaj) in limitele convenite;
? mentinerea unui anumit numar de locuri de munca;
? asigurarea cerintelor fata de protectia muncii si a mediului ambiant;
? pastrarea secretului comercial.
La randul sau, administratia se obliga sa transmita managerului in gestiune anumite bunuri, sa-l investeasca cu drepturile si imputernicirile necesare, sa-i plateasca un salariu garantat si prime suplimentare (tantieme, premii etc.), in functie de rezultatele obtinute, sa-i acorde facilitatile prevazute in contract (transport de serviciu, locuinta, posibilitati de odihna etc.).
Pentru Moldova e deosebit de actuala reorganizarea serviciului cadre. In primul rand este rationala unirea tuturor acestor servicii (sectiilor cadre, organizare a muncii si salarizare, instruire profesionala etc.) sub o conducere unica. In al doilea rand, principalul factor al activitatii sectiei cadre trebuie sa devina dezvoltarea potentialului de cadre si intelectual al firmei, nu numai inregistrarea fluctuatiei si permutarii de personal (angajarea, deplasarile, imbolnavirile, concediile, avansarea in serviciu). In al treilea rand, managerii in domeniul cadrelor trebuie sa aiba studii speciale (economice, psihologice, sociologice, juridice).

2.Gestionarea politicii de cadre bancare si structura organizatorica a ei.

Pe o piata competitiva, bancile au nevoie de autonomie pentru a-si defini rolul operational si strategic si pentru a-si desfasura activitatile de atragere a resurselor si de efectuare a plasamentelor in conditii de independenta si profesionalism. Aceasta autonomie este facilitata in prezent de circumstantele procesului de dereglementare care priveste implicarea bancii centrale in desfasurarea activitatii bancare si in acelasi timp este conditionata de calitatea si oportunitatea politicilor bancilor, concretizate in plan normativ prin elaborarea si aplicarea unor sisteme proprii de norme referitoare la diversele domenii ale activitatii bancare.
Realizarea si mentinerea unei relatii corespunzatoare firma-banca presupune o nastere amanuntita a modalitatilor de percepere, analiza si decizie bancara asupra posibilitatilor si formelor de finantare a firmei.

Cunoasterea acestor aspecte si prezentarea solicitarilor in consecinta, creeaza premisa perceptiei corecte, de catre banca, a necesitatilor firmei, mareste probabilitatea pentru o decizie favorabila, reduce durata de obtinere a finantarii, simplificand formalitatile.
Banca nu se poate rezuma, in analiza premiselor necesare luarii unei decizii de finantare, numai la aprecierea datelor contabile din bilanturi si conturi. Se procedeaza in paralel, la studierea pietei, adica a produselor si serviciilor realizate, la studiul activitatii firmei, la studiul mijloacelor de munca si a calitatii acestora.
Paradoxal, in paralel cu analizele prezentate anterior, relatia firma-banca se solidifica si capata valente noi, prin sporirea increderii intre firma si banca, ca urmare a derularii in conditii contractuale dinainte negociate si respectate ca atare, pentru finantarile anterioare si nu numai pe baza rezultatelor financiare.
Competenta si seriozitatea, in realizarea tuturor clauzelor contractuale intocmai si la timp, sunt elementele ce determina diminuarea riscului bancar, pe de o parte si dezvoltarea cantitativa si calitativa a relatiei dintre cei doi parteneri, pe de alta parte.
Circumstantele economice, monetare si sociale reprezinta o prima etapa, ce se parcurge pentru elaborarea cadrului general ce descrie mediul economico-social, in care se va face finantarea.
Autonomia reprezinta, in esenta, capacitatea de a angaja in mod liber resurse umane, materiale si financiare, de a efectua cheltuieli in vederea realizarii unor niveluri ale veniturilor. Autonomia unei unitati economice poate fi influentata de o serie de factori dintre care cel mai important este structura actionariatului. Daca implicarea abuziva a proprietarilor privati in desfasurarea activitatii bancii poate fi tinuta sub control printr-un sistem de reglementari protective pentru banca in relatia ei cu proprietarii, in ceea ce priveste bancile de stat acest control este mai dificil, iar in unele cazuri imposibil datorita implicarii in activitatea bancilor de stat a unor autoritati guvernamentale de dincolo de cele cu atributii de control in domeniul bancar, fiind cazul finantarii prin bancile de stat a economiei ori a ingerintei factorilor politici in procesul decizional al bancii.
Rolul factorului uman, asadar, este esential atat in realizarea si aplicarea sistemului normativ propriu, care are nu numai rolul de reducere a riscurilor, ci si, mai ales, de concretizare a strategiilor si politicilor bancii, cat si din perspectiva mentinerii pozitiei bancii pe piata. In conditiile universalizarii obiectivelor de activitate in domeniul bancar, ale dezvoltarii structurilor informatice si de comunicatie, precum si ale uniformizarilor ce au loc in structura produselor si serviciilor oferite de diversele banci (competitia pentru implementarea noilor produse si servicii devenind extrem de acuta in perioada actuala), sistemul de cadre devine deja un element prioritar al strategiilor de evolutie ale unei banci moderne.
Capacitatea oricarei institutii de realizare a strategiilor si de obtinere a rezultatelor proiectate depinde de eficienta organizarii, perfectionarii si coordonarii sistemului de cadre.
In banci politica cadrelor trebuie sa realizeze patru obiective fundamentale:
? organizarea eficienta a personalului;
? optimizarea nivelurilor de personal prezente si viitoare;
? dezvoltarea capacitatilor de realizarea a sarcinilor;
? corelarea performantelor individuale si ale unitatii cu obiectivele bancii.
Sarcinile organizarii eficiente a personalului intr-un sistem bancar actual sunt urmatoarele:
? responsabilitatea posturilor;
? corelarea cerintelor activitatii cu aptitudinile personalului;
? stabilirea structurii organizatorice;
? stabilirea structurii de personal.
Punctul de pornire in politica cadrelor bancare este stabilirea structurii organizatorice. Strategia bancii si planurile sale operationale definesc mijloacele, politicile si tacticele pentru realizarea obiectivelor propuse, produsele si serviciile bancii si, de asemenea, pozitia de realizat pe piata. Banca isi va organiza structura functionala si operationala in sensul realizarii obiectivelor pe care si le-a propus, astfel ca structura organizatorica a unei banci va capata un aspect particular (dependent de orientarile strategiilor, specificul produselor si serviciilor, activitatea consiliilor locale si al altor factori-cheie) ce include marimea bancii, reteaua teritoriala etc. Mai mult decat atat, au loc modificarile permanente ale structurii organizatorice in functie de evolutia bancii si a mediului economic in care isi desfasoara activitatea, fapt care influenteaza in primul rand numarul, structura si pregatirea profesionala a personalului.
In tarile aflate in tranzitie, bancile trebuie sa faca fata unor probleme organizatorice privind:
• o insuficienta concentrare asupra pietelor specifice sau serviciilor acordate clientelei;
• o structura de conducere potrivita mai degraba unei organizatii sociale decat uneia de afaceri (ce se defineste printr-o reorganizare in trepte a structurii de conducere);
• responsabilitati insuficient definite pentru unitatile operative sau salariatii, in special in ceea ce priveste rezultatele;
• absenta ori insuficienta unor functiuni critice (planificarea, politica de credit, marketingul, managementul local al activelor si pasivelor, analiza operationala), informatizarea substandard, organizarea empirica a auditului, controlului, pregatirii profesionale;
• fragmentarea unor functii importante ale bancii la nivelul unor departamente diferite si suprapunerea altora;
• slabiciunile compartimentelor de creditare, in special in domeniul analizei de credit si a creditelor problema;
• structuri operationale si fluxuri ale activitatii ineficiente atat in unitatile teritoriale, cat si la centrale;
• niveluri de autoritate depasite si necorelate cu nivelul decizional necesar activitatilor bancii;
• un proces managerial birocratic, concentrat in special asupra procedurilor si evidentei corecte in detrimentul activitatilor orientate spre client, eficiente si profitabile;
• informatii manageriale inadecvate si folosirea insuficienta a celor aflate la dispozitie.
Stabilirea sau restructurarea organizatorica intr-o banca poate avea in vedere, pe de o parte, rezolvarea unor probleme curente, iar pe de alta parte, sa preintampine cerintele operationale impuse de strategii de afaceri ale bancii. Astfel banca trebuie sa actioneze in urmatoarele sensuri:
1. Pentru stabilirea structurii organizatorice adecvate cerintelor strategiei si planurilor operationale:
? crearea unitatilor functionale si operationale orientate spre promovarea unui produs sau pe specificul unei piete pentru realizarea unor componente ale afacerilor bancii in domenii prevazute in strategie, cum ar fi dezvoltarea afacerilor cu persoane fizice sau cu intreprinderile mici sau orientarea spre operatiuni cu intreprinderi mai mari sau cu entitati administrative ori guvernamentale;
? crearea departamentelor din centrala cu obiect special de activitate ce vizeaza elementele ale strategiei (bineinteles, bazate pe un personal calificat, adecvat sarcinilor respective), cum ar fi tehnologia, analiza activitatii, trezorerie, contabilitate, planificare si bugetizare, marketing si relatii cu publicul, juridic si administrativ, credit si controlul creditului, audit etc. ;
? crearea compartimentelor paralele la nivelul sucursarelor care sa asigure operationalizarea necesara a activitatii centralei.
2. Pentru rationalizarea si dezvoltarea unitatilor teritoriale:
? restructurarea fiecarei unitati teritoriale a bancii in vederea livrarii produselor si serviciilor promovate de banca in conditii de eficienta pe pietele locale si cu conditia realizarii unor niveluri ale profitabilitatii crescute pentru fiecare dintre aceste unitati;
? rationalizarea sistemului regional al bancii astfel incat unitatile dispersate teritorial sa fie in interconexiune operativa cu sucursala judetiana si intre ele.
3. Pentru integrarea unitatilor bancii si optimizarea actului de conducere:
• furnizarea unei structuri de conducere eficiente (de la Comitetul de Directie la managementul teritorial), astfel incat rolurile si responsabilitatile sa fie clare si general acceptate;
• crearea unei structuri si a unei culturi orientate spre client in cadrul tuturor unitatilor; stabilirea de standarde practice in acest domeniu;
• implementarea conceptului de eficienta in toate activitatile si la nivelul fiecarei unitati teritoriale.
O organizare (in cazul unei banci noi) sau reorganizare (in cazul bancilor in evolutie) furnizeaza o oportunitate pentru conducerea bancii privitoare la regandirea si reevaluarea managementului de personal privind:
? reorientarea personalului spre unitatile noi sau unitatile cu personal insuficient (de la unitatile desfiintate sau ca urmare a restructurarii de personal excedentar);
? activitati de pregatire si adaptare a personalului la cerintele impuse de noile posturi;
? recrutarea personalului in functie de elementele strategice concretizate in noua formula organizatorica sau in cazul in care masurile de adaptare nu sunt satisfacatoare;
? atunci cand se constata un exces de personal, pe anumite niveluri de calificare, este necesara actiunea de reducere a personalului;
? stabilirea sau adaptarea unor sisteme de promovare a personalului;
? sunt necesare modificari ale culturii institutionale in cazul in care noua organigrama presupune modificari ale orientarii in afaceri a bancii;
? modificari ale statutului de salarii ca si ale fiselor de post in functie de modificarile organizatorice;
? sistemele de retribuire pot fi de asemenea modificate in vederea cresterii stimulentelor pentru adoptarea noilor comportamente organizationale si a noilor obiective ale bancii.

3. Selectarea cadrelor bancare.

Una din principalele preocupari ale unui conducator de banca este selectarea, formarea, si perfectionarea profesionala atat la nivelul factorilor de conducere, cat si la nivelul personalului operativ si personalului auxiliar.
Selectia personalului se impune atat la angajare, cat si la promovare. Metodele de selectie sunt caile multiple pe care conducatorii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mai mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe.
Procesul de selectie consta din aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode de selectie incepand de la primirea cererii de angajare pana la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzator.
Procesul de selectie se desfasoara in mai multe etape succesive:
? cererea de angajare;
? interviul de departajare;
? teste;
? interviuri suplimentare;
? verificarea referintelor;
? examenul medical;
? oferta de angajare;
? angajarea.
Trecerea intr-o etapa este conditionata de acceptarea in etapa precedenta. In practica nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. In cazurile in care se gaseste persoana care demonstreaza ca poseda calitatile corespunzatoare indeplinirii sarcinilor postului, numarul etapelor se reduce, luandu-se decizia chiar numai dupa primul interviu. Aceasta prescurtate are loc, de obicei la posturile de nivel elementar si uneori la cele de nivel mediu. Cand este vorba insa de posturi de nivel superior si in multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele in mod minutios. In cazul promovarilor, procesul de selectie este usurat intr-o oarecare masura, fiind vorba de persoane cunoscute in ceea ce priveste pregatirea, experienta si performantele obtinute. La angajari, recrutorii si managerii angajatilor se afla in fata unor persoane care doresc sa se angajeze, dar ele caror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selectia se integreaza de la inceput in procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculum vitae si continua in tot timpul de derulare al interviului.
In mediul bancar contemporan, in care prioritatile nationale, cerintele clientilor, presiunile competitorilor sau limitarile rezultatelor negative ale activitatii impun imbunatatirea performantelor practice ale tuturor unitatilor organizatorice ale unei banci, este esential ca toate aceste unitati sa aiba o definitie clara asupra a ceea ce trebuie sa realizeze -; adica sa-si asume responsabilitatea rezultatelor. Principalele orientari privesc:
• definirea rezultatelor pe care trebuie sa le realizeze unitatea. Cele mai multe unitati organizatorice sunt definite prin enuntarea activitatilor si nu a rezultatelor pe care trebuie sa le obtina. Definirea rezultatelor implica definirea rolului pe care unitatea organizatorica il are in banca si, prin redundanta, a activitatilor pe care urmeaza sa le realizeze. Dupa definirea rezultatelor, se enunta obiectivele concrete si etapele de realizare a acestora;
• institutionalizarea rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatorica in baza unor documente aprobate de conducerea bancii, cu identificarea responsabilitatilor unitatii si implicit ale personalului acesteia in realizarea lor in baza planurilor operationale, bugetului, definirii obiectivelor;
• monitorizarea implementarii rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatorica pana ce preocuparea managerului acesteia se orienteaza in mod evident spre realizarea lor. Remunerarea si evaluarea performantelor managerului trebuie sa se bazeze cel putin partial pe obtinerea acestor rezultate.
Stabilirea structurii de personal
Personalul trebuie sa-si cunoasca responsabilitatile privind rezultatele activitatii proprii in baza functiei pe care o ocupa, acest lucru fiind la fel de valabil pentru ofiterii de cont, casieri, contabili sau inspectorii de credite.
Cand o structura organizatorica se modifica ori cand sunt introduse sau ajustate procese bancare importante, structura de personal pe functii existenta nu mai este de actualitate si de aceea trebuie modificate fisele postului pentru categoriile de personal implicate in noua activitate. Functiile trebuie structurate in cadrul unei unitati organizatorice astfel incat sa se asigure eficienta si adaptabilitatea, la fel ca si motivatia si satisfactia personalului.
Fisele postului reprezinta un instrument eficient pentru determinarea structurii personalului. Ele trebuie sa contina elemente care sa descrie suficient de analitic continutul fiecarei functii precum si limitele responsabilitatilor implicate, astfel:
? denumirea functiei;
? responsabilitatile aferente functiei, descrise pe cat posibil in sensul responsabilitatilor pentru obtinerea rezultatelor;
? sarcinile impuse de functie;
? relatii organizatorice de colaborare si de subordonare;
? standarde de performanta sau cerinte de desfasurare a activitatii;
? relatii interactive in cadrul unitatii;
? necesarul de echipamente si materiale utilizate.
Corelarea cerintelor activitatii cu aptitudinile personalului
Dupa stabilirea structurii organizatorice, definirea responsabilitatilor unitatii organizatorice si a functiilor de personal, unitatea respectiva trebuie sa recruteze personalul ce trebuie sa dispuna de calificarile si aptitudinile necesare desfasurarii activitatii.
De cele mai multe ori, personalul este asigurat prin redistribuire, cu angajatii din alte unitati organizatorice, care nu satisfac intotdeauna si in totalitate cerintele impuse de noile posturi. Este necesara, ca si in cazul angajarii de personal nou, o actiune de pregatire, perfectionare si evaluare. Aceasta presupune:
? evaluarea necesarului numeric de personal, structurat pe diferitele functii ale unitatii organizatorice;
? determinarea nivelului de pregatire profesionala si a aptitudinilor pentru fiecare grup de functii;
? aprecierea nivelului de pregatire profesionala si a aptitudinilor personalului deja existent sau in unele cazuri asigurat prin redistribuire, precum si a elementelor potentiale ale activitatilor de pregatire, promovare sau transfer al personalului ce nu se incadreaza in cerintele functiilor;
? repartizarea personalului pe functii in baza capacitatilor, aptitudinilor si nivelului de pregatire profesionala si eliberarea din functii a angajatilor ce nu se incadreaza in criterii.

4. Structura si functiile personalului.

Sarcinile optimizarii nivelurilor de personal prezente si viitoare sunt:
1. optimizarea nivelurilor ierarhice curente si a nivelului de pregatire
2. previzionarea cerintelor viitoare de cadre
1. Optimizarea nivelurilor ierarhice curente si a nivelului de pregatire
Organizarea bancara cuprinde diferite functii ierarhizate pe 10-15 niveluri. O data ce numarul si tipurile de functii au fost rationalizate prin restructurarea organizatorica si a personalului, banca trebuie sa determine nivelul necesar de subordonare pentru fiecare functie. Unele din functii nu s-au modificat in procesul de restructurare, insa gradul de ierarhizare s-a modificat, in vreme ce functiile noi trebuie evaluate in mod obligatoriu si din acest punct de vedere.
Bancile folosesc diferite strategii pentru evaluarea nivelurilor de ierarhizare, de la cele mai subiective pana la cele ce include elementele preponderent cantitative. Bancile din tarile de tranzitie pot folosi in mod eficient strategii cantitative, avand in vedere informatiile pe care le detin privind numarul de clienti, numarul de conturi deschise, numarul de tranzactii procesate, numarul si profunzimea cursurilor de pregatire profesionala etc. Pentru optimizarea structurilor organizatorice se urmareste:
? analiza gradului de incarcare a posturilor prin:
? descompunerea activitatilor fiecarui post,
? estimarea tipului normal de realizare a elementelor fiecarei activitati,
? a numarului de subactivitati pentru o perioada de unitati an,
? a timpului total pe an pentru aceste subactivitati,
? a numarului de personal necesar desfasurarii acestora.
? analiza structurilor de relatii prin determinarea interrelatiilor intre unitatile organizatorice sau in interiorul acestora, pentru previzionarea gradului de incercare in perioadele urmatoare sau direct a necesarului de personal;

? modelarea, potrivita in bancile cu numar mare de unitatile teritoriale, prin realizare unor sucursale model reprezentative ca volum de activitate si numar de personal si prin perfectionarea activitatii acestora in diferite domenii, determinandu-se interelatiile cele mai eficiente si gradul de incarcare a posturilor cel mai adecvat.
2. Previzionarea cerintelor viitoare de cadre
In prezent, este considerata ca fiind deosebit de importanta planificarea pe termen lung a necesarului de personal datorita urmatoarelor elemente:
? activitatea bancara a devenit extrem de dinamica, apar noi produse si servicii cu o viteza foarte mare, de asemenea, cresc riscurile iar organismele guvernamentale devin tot mai inflexibile in relatiile cu sistemul bancar;
? in multe tari in curs de dezvoltare, competitia bancara este incurajata, iar bancile in functie trebuie sa-si imbunatateasca sub diverse aspecte toate categoriile de prestatii;
? un avantaj al tarilor in curs de dezvoltare este deschiderea pe care o au bancile spre asimilarea personalului nespecializat si pregatirea lui in acest domeniu specific.
Pentru previzionarea necesarului de cadre in perioadele urmatoare, bancile pot parcurge urmatoarele etape:
? rationalizarea nivelurilor ierarhice curente ale personalului existent;
? selectarea orizontului de timp necesar planificarii;
? proiectarea ofertei de personal de pe piata muncii;
? previzionarea necesarului viitor de personal;
? identificarea aparitiei de excedente sau deficite de resurse in materia de personal;
? realizarea unor planuri sociale pentru eliminarea acestor deficite sau excedente.
Dezvoltarea capacitatilor de realizare a sarcinilor
? Analiza necesarului de pregatire si aptitudini;
? Evaluarea individuala;
? Recrutarea si selectarea pe baza capacitatilor;
? Pregatirea si perfectionarea profesionala;
? Dezvoltarea culturii institutionala.
O banca poate functiona in mod adecvat, numai daca personalul sau are o pregatire diversificata in domeniu si aptitudinile necesare pentru a-si analiza eforturile in vederea obtinerii de rezultate pozitive pentru banca. Ceea ce este dificil de evidentiat este daca aceste diverse capacitati profesionale sunt si cele adecvate pentru realizarea obiectivelor unei strategii a bancii. Daca o banca nu recunoaste adecvarea capacitatilor profesionale, dar si a culturii organizationale existente in randurile personalului, atunci eforturile sale de a-si realiza obiectivele sunt cel putin estompate, daca nu gresit directionate. In esenta i, succesul unei banci consta, in materia de management al cadrelor, in combinatia fericita intre capacitatile profesionale adecvate si cultura organizationala potrivita, initiata si coordonata la nivelul managementului bancii. Cultura organizationala reprezinta o suma de asteptari, valori si norme informale pe care membrii unei organizatii le impartasesc si care le determina sensibil comportamentul la locul de munca.
Asteptarile se refera la lucrurile pe care angajatii le considera valabile in organizatie. Valorile reprezinta ceea ce cred angajatii ca este important in cadrul organizatiei. Normele sunt ceea ce se asteapta din punct de vedere comportamental de la angajati.
Pentru a obtine nivelul profesional si cultura organizationala adecvata, se apreciaza ca bancile trebuie sa realizeze urmatoarele cinci sarcini de baza:
? Identificarea necesarului de pregatire profesionala si aptitudinii;
? Identificarea capacitatilor, resurselor si necesitatilor de dezvoltare individuale si colective;
? Accelerarea, intensificare si concentrarea pregatirii profesionale pentru acoperirea deficitelor in materia de experienta;
? Dezvoltarea unei culturi a muncii in cadrul organizatiei in sensul strategiei si obiectivelor bancii;
? Angajarea persoanelor care sunt cert capabile sa asimileze cunostinte si sa se adapteze la standardele curente si viitoare ale bancii.
Analiza necesarului de pregatire si aptitudini
Analiza necesarului de pregatire si aptitudini ale personalului este utila atat in cazul bancilor in care performanta este in general satisfacatoare, cat si in cazul bancilor ce dispun de unitati personal cu pregatire de unitati nivel mai putin adecvat si poate determina o suma de solutii educationale bine directionate spre anumite probleme specifice de performanta profesionala. In multe cazuri, bancile din tarile in tranzitie nu dispun de personal cu pregatire profesionala ridicata si sunt nevoite sa conduca un proces accelerat de imbunatatire a pregatirii in domeniul, de perfectionare a proceselor operationale.
De vreme ce bancile trebuie sa se orienteze spre perfectionarea profesionala ce implica orientarea spre posturi individuale, este clar ca in domeniul cadrelor conducatorii nu pot sa realizeze singuri analiza necesarului de pregatire si de aptitudini ale intregului personal. Este deci necesara implicarea conducatorilor de unitati organizationale in realizarea acestui deziderat.
Pregatirea si perfectionarea profesionala
Procesul de pregatire si perfectionare profesionala trebuie sa includa o infrastructura care activeaza pe trei directii fundamentale:
1. Procesul de pregatire a personalului, ce are la baza:
? Politicile si atitudinea bancii privind pregatirea personalului;
? Analiza si institutionalizarea necesarului de pregatire a personalului;
? Cadrul general de pregatire;
? Organizarea de cursuri interne si externe;
? Metodele de pregatire si materialele necesare procesului.
2. Pregatirea profesionala la locul de munca, ce include:
? Perfectionarea aptitudinilor in cadrul functiei;
? Constientizarea procesului de pregatire prin implicarea atat a salariului, cat si a managerului si a unui asa numit expert in activitatea la locul de munca respectiv;
? Elaborarea unui plan individual de pregatire la locul de munca.
3. Managementul evolutiei profesionale, care are patru componente:
? In cazul transferului la alt loc de munca, angajatul trebuie sa fie informat asupra avantajelor transferului;
? Planurile de avansari trebuie sa aiba ca obiect personalul special;
? Tipurile majore de experiente profesionale trebuie corelate cu functiile cheie din banca;
? Trebuie determinata perioada de timp in care un angajat se poate adapta cerintelor postului.

Concluzie
Importanta culturii organizationale este, asa cum s-a specificat, de o deosebita importanta pentru banca. Pentru constituirea unei culturi organizationale adecvate, o banca trebuie sa determine in primul rand, parametri celei existente, traseele evolutiei, precum si suporturile ei organizationale. Fiecare banca are specificul ei si propriul punct de vedere asupra obiectivului culturii organizationale potrivite strategiei proprii de dezvoltare. O data ce acest obiectiv este definit, realizarea sa se poate efectua prin utilizarea urmatoarelor parghii: crearea dorintei de schimbare; expunerea directiilor schimbarii si a motivatiilor; convertirea, neutralizarea sau eliminarea obstacolelor; actiunea sustinuta in directia schimbarii; dinamizarea programului de lucru; afirmarea continua a dedicarii conducerii pentru schimbare.
Pe masura ce organizatiile devin mai mari si mai complexe, realizarea obiectivelor produse este din ce in ce mai dificila datorita presiunilor exterioare, cerintelor interne, variatiile in volumul resurselor de orice natura. Realizarea obiectivelor implica in acest sens o politica de cadre pregatita, orientata si activa. Realizarea performantelor in vederea atingerii obiectivelor strategice necesita monitorizarea continua a urmatoarelor sarcini manageriale:
? Dezvoltarea si mentinerea unui nivel inalt de organizare;
? Pregatirea strategiilor concrete si a planurilor de afaceri;
? Dezvoltarea obiectivelor relevante si a planurilor de actiune;
? Intensificarea masurarii nivelurilor de performanta a politicii de cadre;
? Introducerea de recompense, promovari, penalitatii sau transferuri;
? Realizarea unei politici de cadre active si orientate.
Legatura dintre planurile de afaceri si politica de cadre este fundamentala din punct de vedere al realizarii obiectivelor strategice.
Toate domeniile politicii de cadre sunt implicate in planurile operationale ale bancii, si au o importanta deosebita si actuala in structura organizatorica a sistemelor bancare.

Bibliografie

1. Dediu V. “Managementul bancar”, Bucuresti, 1997.
2. Danila N. “Managementul bancar, fundamente si orientari”, Bucuresti, 2000.
3. Enicov I. “Dezvoltarea managementul bancar in conditiile economiei de piata”, Chisinau, 1996.
4. Cotelinic A. “Managementul unitatilor economice”, ASEM, Chisinau, 1998.
5. Ursachi I. si colectiv “Management”, Bucuresti, 1993.
6. Burloiu P. “Managementul resurselor umane”, Bucuresti, 1997.
7. Burdus E., Ursachi I. “Conducerea si organizarea unitatilor economice”, Bucuresti, 1986.